Стратегия интернационализации BMW Group в условиях глобальной трансформации и дисрупции российского премиум-рынка (2020–2025 гг.)

метки: Импорт, Стратегия, Параллельный, Модель, Group, Условие, Преимущество, Глобальный

Введение

Начало третьего десятилетия XXI века стало периодом беспрецедентной турбулентности для транснациональных корпораций (ТНК), особенно в автомобильной отрасли. Глобальная повестка была резко сфокусирована на устойчивом развитии (ESG) и форсированной электрификации, что потребовало колоссальных инвестиций и пересмотра всей цепочки создания стоимости. Параллельно с этим, геополитические изменения привели к дисрупции ключевых региональных рынков, включая Российскую Федерацию, которая традиционно являлась важной площадкой для премиум-сегмента.

Компания BMW Group, один из мировых лидеров в производстве автомобилей класса люкс, находится на перекрестке этих вызовов. Ее глобальная стратегия интернационализации, основанная на экспансии и технологическом лидерстве (концепция «NEUE KLASSE»), сталкивается с необходимостью радикальной адаптации на высокорисковых рынках, где официальные каналы сбыта были приостановлены.

Цель настоящего исследования состоит в том, чтобы провести углубленный анализ эволюции стратегии интернационализации BMW Group в контексте глобальной трансформации (ESG и BEV) и оценить актуальность и эффективность ее тактического ответа на современные вызовы российского автомобильного рынка (2024–2025 гг.).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы интернационализации (Уппсальская модель, OLI-парадигма).
2. Проанализировать ключевые векторы глобальной стратегии BMW (ESG, электрификация) и ее финансовые результаты.
3. Оценить текущие позиции BMW на российском премиум-рынке в сравнении с классическими и новыми азиатскими конкурентами.
4. Детализировать адаптацию комплекса маркетинга (4P) к условиям параллельного импорта и растущего ценового давления.
5. Провести стратегическую оценку рисков и конкурентоспособности, включая актуализированный SWOT-анализ.
6. Сформулировать обоснованные рекомендации по дальнейшему присутствию компании в Российской Федерации.

Работа имеет высокую актуальность для студентов, исследователей и практиков международного менеджмента, поскольку она интегрирует классические теоретические модели с анализом эмпирических данных, полученных в условиях «идеального шторма» – сочетания технологической революции и геополитического кризиса.

Морское страхование в условиях глобальных вызовов: комплексный ...

Настоящее исследование ставит целью провести исчерпывающий, максимально развернутый и стилистически разнообразный анализ теоретических основ и особенностей практического применения морского страхования. Особое внимание будет ... и юридическую теорию и практику, адаптируя её к новым реалиям. Теоретические основы и классификация морского страхования Морское страхование, будучи одним из наиболее ...

Теоретико-методологические основы анализа стратегии интернационализации

Стадийные модели интернационализации

Анализ стратегии интернационализации BMW Group, как крупной транснациональной корпорации (ТНК), требует опоры на фундаментальные теории международного менеджмента. Одной из наиболее влиятельных является Уппсальская модель (Uppsala model), разработанная в 1970-х годах Я. Йохансоном и Ф. Видерсхаймом-Полом.

Эта модель рассматривает интернационализацию как последовательный, упорядоченный процесс, который движется вперед благодаря накоплению фирмой эмпирического опыта и знаний о внешних рынках. Ключевым сдерживающим фактором в этой модели выступает «психологическая дистанция» (psychic distance) — совокупность различий в языке, культуре, политической системе, образовании и уровне индустриализации между домашним и внешним рынком.

Модель выделяет четыре последовательные стадии:

1. Отсутствие регулярной экспортной деятельности.
2. Экспорт через независимых посредников (агентов).
3. Создание собственных торговых представительств (дочерних сбытовых структур).
4. Производственная деятельность за границей (Прямые Иностранные Инвестиции, ПИИ).

Для BMW, давно достигшей четвертой стадии (ПИИ, включая завод в США, Мексике, Китае и сборочное производство в Калининграде до 2022 года), Уппсальская модель актуальна как инструмент оценки риска. Резкое увеличение «психологической дистанции» с Россией (из-за политических и юридических барьеров) фактически привело к регрессии: компания вынужденно откатилась от стадии ПИИ (отсутствие локализации) к минимальной активности представительства и непрямому сбыту через третьи страны (параллельный импорт).

Это демонстрирует, что ТНК могут двигаться не только вперед по стадиям, но и вынужденно отступать при резком изменении рыночной среды.

Эклектическая парадигма Даннинга (OLI-парадигма)

В отличие от поведенческой Уппсальской модели, которая объясняет, как происходит интернационализация (поэтапно), эклектическая парадигма Даннинга (Dunning’s OLI Paradigm) объясняет, почему ТНК выбирает именно Прямые Иностранные Инвестиции (ПИИ) как стратегию входа на рынок, а не экспорт или лицензирование. Согласно Даннингу, ПИИ являются предпочтительными только при наличии трех типов преимуществ:

Преимущество	Описание и применение к BMW Group
Владения (O-advantages)	Уникальные нематериальные активы, принадлежащие фирме: бренд (BMW), передовые технологии (электрическая платформа NEUE KLASSE, 800-вольтовая система), управленческий опыт и патенты. Эти активы сложно скопировать конкурентам.
Размещения (L-advantages)	Характеристики принимающей страны: рыночный потенциал, низкие издержки, доступ к ресурсам, налоговые льготы или промышленные субсидии. До 2022 года L-преимуществом в России была возможность получения промышленных субсидий через локализацию (сборочное производство на «Автоторе»).
Интернализации (I-advantages)	Преимущества выполнения операции внутри фирмы, а не посредством внешних контрактов (лицензирование, аутсорсинг). Позволяет сохранить контроль над качеством, ценообразованием и защитить фирменную технологию.

Вывод для BMW: Глобальная стратегия BMW всегда базировалась на мощных O-преимуществах (технологии и бренд).

На российском рынке в 2024–2025 гг. компания вынуждена отказаться от I-преимуществ (контроля над сбытом) в пользу непрямых каналов, поскольку L-преимущества (привлекательность размещения) резко снизились из-за политических рисков и отсутствия промышленных стимулов.

Эволюция глобальной стратегии BMW Group и ее финансовые показатели (2023–2025 гг.)

«360° подход к устойчивому развитию» (ESG) как центральная опора стратегии

Глобальная стратегия BMW Group за последние годы претерпела фундаментальный сдвиг, трансформируясь из стратегии, ориентированной на традиционные двигатели внутреннего сгорания (ДВС), в стратегию, центральным элементом которой является устойчивое развитие (ESG). Это не просто дань моде, а «360° подход», охватывающий всю цепочку создания стоимости.

BMW Group взяла на себя обязательства, соответствующие Парижскому соглашению, стремясь достичь «чистого нуля» (net zero) выбросов не позднее 2050 года. Конкретные промежуточные цели демонстрируют серьезность этого подхода: компания обязалась сократить выбросы CO₂ на автомобиль как минимум на 40% к 2030 году по сравнению с уровнем 2019 года, включая не только собственное производство, но и поставщиков, а также этап использования автомобиля потребителем. Это требует колоссальных инвестиций в «зеленую» энергетику и использование переработанных материалов. Интеграция ESG на таком глубоком уровне фактически меняет корпоративную ДНК, превращая экологическую ответственность в важнейший нематериальный актив (O-преимущество) бренда.

Стратегия электрификации (BEV) и инновационная концепция «NEUE KLASSE»

Электрификация является крупнейшим драйвером роста и главным элементом O-преимуществ BMW в ближайшем будущем.

В первой половине 2024 года доля полностью электрических автомобилей (BEV) в общем объеме поставок достигла 15,7%, демонстрируя рост на 24,6% к предыдущему году. Группа нацелена на то, чтобы к 2030 году не менее половины всех продаваемых автомобилей (включая Mini и Rolls-Royce) были полностью электрическими.

Ключевым технологическим ответом на вызовы Tesla и других конкурентов стала концепция «NEUE KLASSE» (Новый Класс).

Эта архитектура — не просто новая платформа, а комплексный пересмотр подходов к цифровизации, батареям и силовой электронике:

• Архитектура: Первая модель на этой архитектуре — среднеразмерный электрический кроссовер (замена BMW iX3) — будет представлена уже в 2025 году.
• Технологии: Переход на 800-вольтовую электросистему и цилиндрические ячейки eDrive шестого поколения. Ожидается, что это обеспечит на 30% больший запас хода и на 30% более быструю зарядку по сравнению с текущими моделями, что критически важно для восприятия электромобилей массовым потребителем.

Анализ ключевых финансовых результатов

Глобальная трансформация требует огромных капиталовложений, что неизбежно влияет на маржинальность бизнеса. Финансовые результаты 2024 года отражают эту двойную динамику: устойчивость бизнеса в целом и снижение рентабельности из-за высоких инвестиционных затрат.

В 2024 финансовом году BMW Group зафиксировала высокую выручку в размере 142,4 млрд евро, при этом прибыль до налогообложения составила 11,0 млрд евро.

Ключевым индикатором здоровья основного бизнеса является рентабельность EBIT в автомобильном сегменте.

Показатель	2023 г.	2024 г.	Изменение
Рентабельность EBIT (Автомобильный сегмент)	9,8%	6,3%	↓ 3,5 п.п.
Целевой коридор (Прогноз 2024)	8–10%	6–7%	—

Снижение рентабельности EBIT до 6,3% (хотя и в рамках скорректированного целевого коридора 6–7%) по сравнению с 9,8% в 2023 году отражает:

1. Увеличение амортизации на фоне роста капитальных затрат на R&D (электрификация, NEUE KLASSE).
2. Рост конкуренции на глобальных рынках, особенно в Китае, что требует агрессивного ценообразования на новые электрические модели.
3. Затраты на внедрение новой агентской модели продаж в Европе, направленной на повышение ценовой прозрачности.

Несмотря на это, BMW Group сохраняет высокий уровень финансовой устойчивости, необходимой для покрытия расходов на технологический переход. Но разве не стоит задаться вопросом: может ли эта финансовая устойчивость быть подорвана, если глобальная трансформация потребует еще больших вложений, а региональные рынки будут продолжать закрываться?

Анализ позиций BMW Group на дисруптированном российском премиум-рынке (2024–2025 гг.)

Динамика и структура премиум-рынка РФ в 2024-2025 гг.

Российский премиум-рынок претерпел не просто спад, а структурную дисрупцию, обусловленную уходом или приостановкой деятельности большинства европейских и японских брендов.

В 2024 году рынок премиальных автомобилей показал кажущийся рост: общий объем продаж составил 156,4 тыс. автомобилей, увеличившись на 48% по сравнению с 2023 годом. Однако этот рост был вызван массовым заполнением ниши автомобилями, ввезенными по параллельному импорту, и, что более важно, формальным отнесением к премиум-сегменту ряда китайских марок.

Резкое изменение произошло в I полугодии 2025 года:

Период	Объем рынка новых премиальных авто, тыс. шт.	Динамика (г/г)
I полугодие 2024 г.	~80,0	—
I полугодие 2025 г.	47,0	↓ 41%

Такое падение в 2025 году объясняется ужесточением таможенных правил, нестабильностью валютного курса и, прежде всего, резким повышением утилизационного сбора, что сделало неофициальный импорт менее рентабельным.

Сравнительный анализ доли рынка и продаж BMW vs. конкуренты

Наиболее драматичное изменение произошло в рейтинге лидеров, где традиционные европейские бренды были смещены агрессивными китайскими игроками.

Продажи новых премиальных автомобилей в России (I полугодие 2025 г.)

Место	Бренд	Продажи (тыс. шт.)	Динамика (I пол. 2025 г. к I пол. 2024 г.)	Канал поставки
1	Exeed (Китай)	9,7	Рост	Официальный/Параллельный
2	Tank (Китай)	8,2	Рост	Официальный/Параллельный
3	BMW	5,3	↓ 9%	Параллельный импорт
4	LiXiang (Китай)	5,1	Снижение	Неофициальный импорт
5	Mercedes-Benz	~3,5	↓ ~25%	Параллельный импорт
6	Audi	<1,0	↓ ~40%	Параллельный импорт

Ключевой вывод: BMW (5,3 тыс. единиц) продемонстрировала самое низкое падение продаж среди классической «немецкой тройки» (снижение всего на 9% против 25-40% у конкурентов) и смогла занять 3-е место, опередив даже неофициально ввозимый, но крайне популярный LiXiang. Это свидетельствует о сохранении высокого спроса и эффективной работе канала параллельного импорта. Доминирующими моделями BMW остаются кроссоверы X5 и X7.

Роль BMW на вторичном рынке премиальных автомобилей в РФ

Позиции BMW на вторичном рынке являются важным индикатором лояльности к бренду и остаточной стоимости. По итогам 2023 года, BMW являлась лидером на вторичном рынке премиальных автомобилей с пробегом в России, занимая 28% в структуре предложения, опережая Mercedes-Benz (26%) и Audi (16,2%).

Это лидерство имеет критическое значение в текущих условиях, поскольку:

1. Снижение риска: Высокая остаточная стоимость и ликвидность сглаживают риски для покупателей, приобретающих новые автомобили по неофициальным каналам.
2. Доверие к сервису: Большая доля на вторичном рынке косвенно подтверждает доверие к дилерской сети, которая, несмотря на остановку продаж, сохранила возможность обслуживания.

Адаптация маркетинговой стратегии (4P) BMW в условиях геополитических изменений

Анализ комплекса маркетинга (4P) показывает, что BMW Group в России перешла от модели, ориентированной на ПИИ и локальное производство, к модели «минимального присутствия» и контроля качества через сервис.

Продуктовая и ценовая политика в контексте параллельного импорта и утильсбора

Продукт (Product)

Официально ассортимент новых автомобилей в России не обновляется. Фактически он представлен за счет параллельного импорта, который Минпромторг продлил до конца 2027 года. Это означает, что продуктовая линейка не соответствует глобальной стратегии (например, модели на платформе NEUE KLASSE недоступны), а ассортимент формируется в первую очередь исходя из спроса и доступности квотирования в третьих странах.

Цена (Price)

Ценовая политика стала самым уязвимым местом. Цены на автомобили, ввезенные по параллельному импорту, определяются не концерном, а рыночными посредниками, зависят от логистики и курса валют.

Главным ударом по ценообразованию стало повышение коммерческого утилизационного сбора на 70–85% с 1 октября 2024 года. Этот шаг был направлен на защиту отечественных производителей и борьбу с неофициальным импортом.

Сегмент двигателя	Старый утильсбор (до 01.10.2024)	Новый утильсбор (с 01.10.2024)	Рост
2001–3000 см³	~920 000 руб.	1 562 800 руб.	~70%

Поскольку наиболее востребованные кроссоверы BMW (X5, X7) попадают именно в этот сегмент (часто с двигателями около 3 литров), повышение сбора на 640 тысяч рублей и более на каждый автомобиль оказывает критическое ценовое давление. Это нивелирует ценовое преимущество, которое ранее позволяло BMW конкурировать с китайскими премиальными брендами.

Каналы сбыта (Place) и продвижения (Promotion)

Место (Place)

Официальное представительство «БМВ Русланд Трейдинг» остановило основную сбытовую деятельность. Фактически, продажи осуществляются через неофициальные каналы, а дилеры выступают в роли агентов, выкупающих машины у импортеров. Однако BMW сохранила минимальную активность представительства и не закрыла официальный сайт, который продолжает обновляться (хотя и без указания рекомендованных цен).

Это позволяет поддерживать коммуникацию и сохранять юридическое лицо.

Продвижение (Promotion)

Масштабные рекламные кампании отсутствуют. Продвижение сведено к поддержке бренда через цифровые каналы и работу с лояльностью. Критическим риском в этой сфере стали массовые сбои в работе цифровых сервисов, таких как приложение My BMW ConnectedDrive, в августе 2025 года. Эти сбои, вызванные региональными IT-ограничениями, напрямую влияют на пользовательский опыт и подрывают ключевое O-преимущество BMW — цифровую интеграцию и «умный» сервис.

Эффективность сервисной стратегии в РФ

Сервисная стратегия стала важнейшим элементом тактического успеха BMW в России. В отличие от некоторых конкурентов, BMW применила наиболее «мягкий» сценарий:

1. Доступ к ПО: Официальным дилерам был сохранен полный доступ к сервисному программному обеспечению (диагностика, кодирование ключей, обновление прошивок).
2. Запчасти: Оригинальные запчасти поставляются через официальные каналы (до 70%) и через европейских партнеров.
3. Обслуживание: Официальные дилеры продолжают платное обслуживание автомобилей, ввезенных по параллельному импорту, предоставляя гарантию на свои работы.

Сохранение качественного официального сервиса является главным конкурентным преимуществом BMW, обеспечивающим лояльность и высокую остаточную стоимость, и позволяет бренду оставаться привлекательным даже в условиях неофициальной поставки.

Стратегическая оценка рисков, конкурентоспособности и перспективы локализации

Влияние отказа от локализации на конкурентоспособность

До приостановки деятельности BMW Group обсуждала проект углубления локализации (полный цикл CKD, включая сварку и окраску) кроссоверов X5, X6, X7 и седанов 5-Series на калининградском «Автоторе» с инвестициями в 32 млрд руб. Этот проект был необходим для получения промышленных субсидий и защиты от импортных пошлин.

Отказ от локализации (или ее сворачивание до символических сборок из старых машинокомплектов, как это было в марте 2025 года) является стратегическим просчетом с точки зрения L-преимуществ. Это делает продукцию BMW чрезвычайно уязвимой к изменениям в таможенной и налоговой политике РФ. Резкий рост утилизационного сбора с октября 2024 года стал прямым подтверждением этого риска, ставя под угрозу рентабельность параллельного импорта.

Анализ роли параллельного импорта как основного канала

Параллельный импорт является спасательным кругом для BMW в России, но не стабильной стратегией. BMW стала одним из лидеров альтернативного импорта:

• За 8 месяцев 2025 года по схемам параллельного и частного ввоза в Россию поступило 70,8 тыс. новых легковых автомобилей (падение на 40% к 2024 году).
• BMW заняла второе место по популярности среди таких автомобилей, с долей около 11%, уступив только Toyota.

Однако BMW Group официально противодействует «серым» схемам поставок. Случаи увольнения сотрудников, причастных к созданию нелегальных каналов, свидетельствуют о том, что концерн не желает ассоциироваться с нарушением своих же корпоративных правил, что создает постоянную угрозу для устойчивости этого канала. Что же произойдет, когда это противоречие между желанием сохранить долю рынка и необходимостью соблюдать корпоративную этику станет критическим?

Актуализированный SWOT-анализ и Модель 5 сил Портера

SWOT-анализ BMW Group в РФ (2024–2025 гг.)

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
S1: Высочайшая лояльность к бренду и премиальный имидж.	W1: Полная зависимость от импорта (параллельного).
S2: Сохранение полноценного официального сервисного обслуживания (доступ к ПО и запчастям).	W2: Отсутствие контроля над ценообразованием и ассортиментом.
S3: Лидерство на вторичном рынке (28%), подтверждающее высокую остаточную стоимость.	W3: Нарушение работы цифровых сервисов (My BMW ConnectedDrive).
S4: Сильное глобальное O-преимущество (технологии, NEUE KLASSE).	W4: Отсутствие локализации и промышленных субсидий.
Угрозы (Threats)	Возможности (Opportunities)
T1: Агрессивная ценовая политика и быстрый рост китайских премиум-брендов (Exeed, Tank).	O1: Продление параллельного импорта до 2027 года, обеспечивающее временную стабильность канала.
T2: Резкое повышение коммерческого утильсбора (до 1,56 млн руб.), подрывающее рентабельность.	O2: Консолидация европейских конкурентов (Mercedes-Benz, Audi) на рынке, позволяющая BMW укрепить свое лидерство в сегменте «классического» европейского премиума.
T3: Риск полного отключения сервисного ПО по политическим причинам.	O3: Использование сервисной сети как стратегического актива для удержания клиентов.

Модель 5 сил Портера (Угрозы со стороны конкурентов)

1. Угроза входа новых игроков (Высокая): Новые китайские бренды (Tank, Exeed) входят на рынок с агрессивными ценами, широким ассортиментом и активной официальной поддержкой, быстро занимая лидирующие позиции.
2. Угроза товаров-заменителей (Средняя): Растущая доступность электромобилей, ввозимых частными импортерами (LiXiang), угрожает традиционному премиум-сегменту.
3. Рыночная власть покупателей (Высокая): В условиях сокращения официальных поставок и роста цен, покупатели обладают большей властью и могут легко переключаться на официальные китайские аналоги.
4. Рыночная власть поставщиков (Средняя/Высокая): В условиях параллельного импорта, посредники и логистические компании обладают высокой властью, поскольку они контролируют канал поставок и, следовательно, ценообразование.
5. Интенсивность конкуренции (Высокая): BMW успешно конкурирует с классическими брендами (Mercedes-Benz, Audi) на базе сервиса и лояльности, но сталкивается с тяжелой ценовой конкуренцией со стороны азиатских марок.

Рекомендации по стратегии присутствия BMW Group в Российской Федерации

В условиях, когда глобальная стратегия BMW сфокусирована на NEUE KLASSE и ESG, а российский рынок остается в зоне геополитической нестабильности, необходима тактика «стратегического сохранения присутствия».

1. Стратегическое использование сервисной сети (Ключевой актив):
   • Рекомендация: BMW должна максимально публично подтвердить сохранение доступа дилеров к сервисному программному обеспечению и логистике оригинальных запчастей. Это должно стать ключевым элементом коммуникационной стратегии в РФ, контрастируя с более жесткой политикой конкурентов.
   • Обоснование: Сервис — это единственное I-преимущество (Интернализация), которое осталось у BMW в России. Его сохранение поддерживает лояльность и высокую остаточную стоимость, что является критическим фактором для покупателей дорогостоящих автомобилей, ввезенных неофициально.
2. Минимизация ценового давления через адаптацию импорта:
   • Рекомендация: Активно сотрудничать с крупными импортерами, способными оптимизировать логистику. Приоритет должен отдаваться моделям с объемом двигателя до 2000 см³, чтобы минимизировать влияние резко возросшего утилизационного сбора, который существенно влияет на сегмент 2001–3000 см³.
   • Обоснование: С увеличением утильсбора, наиболее рентабельными становятся модели, не попадающие в сегмент 2–3 литров. Переориентация на менее мощные, но все еще премиальные версии (например, 2-литровые X3, X4, 5-Series) позволит сохранить конкурентоспособный ценник.
3. Стратегический ответ на азиатскую конкуренцию:
   • Рекомендация: Не пытаться конкурировать с Exeed или Tank по цене. Вместо этого, BMW должна позиционировать себя как «бескомпромиссное качество и европейское наследие» с гарантией сервисного обслуживания, даже в условиях кризиса.
   • Обоснование: Клиент BMW готов платить премию за бренд и гарантированный сервис. Акцент на долговечность, ликвидность на вторичном рынке и техническое превосходство (O-преимущества) позволит сохранить ядро целевой аудитории.
4. Поддержание минимального юридического и цифрового присутствия:
   • Рекомендация: Устранить сбои в работе цифровых сервисов (My BMW ConnectedDrive) за счет региональной адаптации IT-инфраструктуры, что критически важно для имиджа технологической компании.
5. Гипотетическая возможность частичной «сервисной локализации»:
   • Рекомендация (Долгосрочная): Рассмотреть возможность частичной локализации операций, не связанных с производством автомобилей, а с сервисом, например, производство или восстановление запчастей, которые не могут быть импортированы.
   • Обоснование: Частичная локализация могла бы обеспечить защиту от будущих регуляторных рисков, связанных с обслуживанием, и повысить L-преимущества на рынке.

Заключение

Исследование подтвердило, что стратегия интернационализации BMW Group находится под двойным давлением: глобальной трансформации в сторону ESG и электрификации (концепция NEUE KLASSE) и геополитической дисрупции на ключевых рынках, таких как Россия.

Глобально BMW Group демонстрирует устойчивость, инвестируя в будущие O-преимущества (NEUE KLASSE), что отражается в сохранении рентабельности EBIT в целевом коридоре, несмотря на рост затрат.

На российском рынке компания, вынужденно перешедшая на канал параллельного импорта, успешно справляется с вызовами, демонстрируя самое низкое падение продаж среди европейских конкурентов (снижение всего на 9% в I полугодии 2025 г.) и занимая 3-е место в премиум-сегменте. Ключевым фактором этого успеха является стратегическое сохранение сервисной поддержки (доступ к ПО), что обеспечивает высокую лояльность, подтверждаемую лидерством на вторичном рынке (28%).

Однако отсутствие локализации (потеря L-преимуществ) делает BMW уязвимой к решениям правительства РФ, что ярко проявилось в резком повышении коммерческого утилизационного сбора, который с 1 октября 2024 года критически увеличил ценовое давление на наиболее популярные кроссоверы. Главная угроза теперь исходит не от классических конкурентов, а от агрессивных китайских премиум-брендов.

Для сохранения позиций в РФ BMW Group необходимо: усилить коммуникацию вокруг сервисного превосходства; переориентировать импорт на менее мощные модели для минимизации налогового бремени; оперативно устранить сбои в цифровых сервисах.

Таким образом, текущая стратегия BMW в России — это вынужденный, но максимально эффективный «режим выживания», основанный на высокой лояльности к бренду и сохранении критически важного сервисного звена. Позиции BMW, несмотря на внешнее давление, остаются наиболее прочными среди европейской «тройки».

Список использованной литературы

1. BMW AG [Электронный ресурс] // DDMFO.RU: курсовые работы. URL: https://ddmfo.ru/kursovoy/bmv-lizing/ (дата обращения: 09.10.2025).
2. Drive: интернет-издательство [Электронный ресурс].
3. АвтоБизнесИнфо: издательство [Электронный ресурс].
4. Статистика Association of European Business [Электронный ресурс].
5. Wikipedia.org.com: интернет-энциклопедия [Электронный ресурс].
6. За рулем: издательство [Электронный ресурс].
7. Forbes: журнал [Электронный ресурс].
8. АВТОСТАТ: данные аналитического агентства [Электронный ресурс].
9. TrackLife.ru: интернет-издательство [Электронный ресурс].
10. News.drom.ru: новостной авто-портал [Электронный ресурс].
11. Strategicmanagementinsight.com: сайт [Электронный ресурс].
12. Annual Reports 2013: статистические данные по выручке, доходу и продажам.