Анализ организационно-финансовой модели региональных подразделений ООО «СК «Согласие»: Проблемы эффективности и международный опыт оптимизации

метки: Региональный, Расход, Контроль, Коэффициент, Высокий, Операционный, Структура, Компания

По итогам 2024 года, кредитный рейтинг финансовой надежности ООО «СК «Согласие» был повышен агентством «Эксперт РА» до уровня ruAA со стабильным прогнозом. Этот факт, свидетельствующий о высокой финансовой устойчивости компании, служит отличной отправной точкой для комплексного анализа ее операционной деятельности.

Однако, за стабильностью рейтинга кроются серьезные управленческие вызовы, в первую очередь связанные с эффективностью региональной сети. Показатель расходов на ведение дела (РВД) в 2024 году составил 46,1%, что существенно превышает среднерыночное значение (около 41%), указывая на потенциальную неоптимальность административной и управленческой структуры, затрагивающей в том числе региональные подразделения.

Настоящее академическое исследование ставит своей целью не просто описание организационно-правовых и финансовых основ функционирования региональной сети крупного российского страховщика на примере СК «Согласие», но и проведение критического анализа ее операционной эффективности. В работе будет детально рассмотрена методология расчета ключевых финансовых показателей, выявлена и проанализирована проблема аллокации общекорпоративных расходов, а также представлен сравнительный анализ регуляторных моделей РФ, США и Японии, что позволит сформировать обоснованные рекомендации по снижению операционных издержек.

Теоретические и правовые основы функционирования региональной сети страховой компании

Управление региональной сетью является одним из краеугольных камней стратегии роста любого крупного федерального страховщика. Эффективная региональная экспансия позволяет диверсифицировать риски, расширить клиентскую базу и обеспечить стабильный приток страховых премий, причем успех этой стратегии напрямую зависит от корректного правового оформления и оптимального построения организационной структуры.

Понятие и правовой статус региональных подразделений в РФ

В Российской Федерации деятельность региональных структур юридических лиц, включая страховые компании, строго регламентирована Гражданским кодексом РФ.

Согласно статье 55 Гражданского кодекса РФ, существует два основных типа обособленных подразделений:

АО «Страховая компания «РК-гарант»: Анализ истории, ликвидации ...

... Невозможность предоставления актуальной информации по АО «Страховая компания «РК-гарант» на 2025 год На основе детального анализа исторических данных, становится очевидным, что любые попытки ... Москвы удовлетворил заявление, введя в компании процедуру наблюдения. Временным управляющим был назначен Дмитрий Андреев, чья задача заключалась в анализе финансового состояния должника, выявлении кредиторов ...

1. Филиал: Обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.
2. Представительство: Обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения юридического лица, которое занимается исключительно представлением его интересов и осуществлением их защиты.

Ключевой правовой аспект заключается в том, что ни филиал, ни представительство не являются самостоятельными юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавшим их обществом (страховой компанией) и действуют исключительно на основании утвержденных головной организацией положений. Руководители этих подразделений действуют на основании доверенности, выданной страховщиком. Особое требование к страховым компаниям, как к участникам регулируемого финансового рынка, состоит в том, что сведения о создании, закрытии и местонахождении филиалов и представительств должны быть в обязательном порядке внесены в Единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ).

Это обеспечивает прозрачность деятельности страховщика для Центрального банка РФ как мегарегулятора.

Ключевые модели построения организационной структуры

Организационная структура региональной сети страховой компании — это не просто иерархия, а архитектура, определяющая распределение полномочий между Центральным офисом (ЦО) и региональными подразделениями (филиалами).

В области страхового предпринимательства, особенно в части продаж, преобладают смешанные структуры, которые сочетают продуктовый, клиентский и канальный подходы.

В зависимости от степени централизации управления и делегирования операционных функций, можно выделить три основные управленческие модели соотношения ЦО и регионов:

1. Централизованная модель продаж с административным филиалом. В этой модели ответственность за продажи, установление планов и ключевые решения (тарифы, андеррайтинг) несут продающие структуры ЦО (например, Департамент продаж).

   Региональное подразделение в основном отвечает за операционное администрирование, обеспечение юридического присутствия и первичное взаимодействие с клиентами. Эта модель снижает риск несанкционированных решений на местах, но может замедлять реакцию на региональные рыночные особенности.

2. Централизованное управление региональными продажами (Модель СК «Согласие»). Функции администрирования филиалов и непосредственного управления продажами сосредоточены в едином Департаменте региональных продаж ЦО. Это позволяет избежать конфликта между административным и продающим центрами управления. Однако для повышения эффективности требуется выведение операционной поддержки (сложный андеррайтинг, финансовый контроль, урегулирование крупных убытков) в самостоятельный мидл-офис на уровне ЦО, оставляя регионам только фронт-офисные функции и первичное урегулирование.
3. Децентрализованная модель с полным функционалом регионального филиала. В этой модели ЦО выполняет только стратегические, административные и мидл-офисные функции (финансы, риск-менеджмент).

   Продажи по месту нахождения самого ЦО также осуществляет его филиал, который по функциям аналогичен региональным подразделениям. Эта модель предполагает максимальную самостоятельность регионов, вплоть до выполнения ими функций первичного андеррайтинга и урегулирования убытков.

На российском страховом рынке часто используется совмещенная модель фронт- и мидл-офиса в регионах, где агент-продавец может выполнять также функции первичного андеррайтинга и урегулирования небольших убытков (что составляет до 70% практики).

Это позволяет экономить на штате, но требует высокого уровня контроля и обучения, особенно в части соблюдения нормативов и предотвращения мошенничества. Если же говорить о финансовом состоянии компании, то ее текущая модель управления нуждается в серьезной ревизии.

Анализ специфики управления и финансового состояния СК «Согласие»

Эмпирической базой для данного исследования выступает ООО «Страховая Компания «Согласие» — крупный участник российского страхового рынка, демонстрирующий устойчивое финансовое положение и федеральный масштаб деятельности.

Краткая характеристика и стратегические показатели СК «Согласие»

По состоянию на март 2025 года, финансовая надежность СК «Согласие» подтверждена высоким кредитным рейтингом ruAA от «Эксперт РА» со стабильным прогнозом. Этот рейтинг отражает достаточный запас капитала и высокое качество активов.

Финансовые результаты 2024 года свидетельствуют о динамичном росте компании:

Показатель	Значение (на 31.12.2024)	Динамика
Совокупная страховая премия	59,9 млрд руб.	Рост на 27,7% (за 2024 г.)
Место на рынке РФ (по премии)	17-е место	Стабильное
Активы страховщика	78,9 млрд руб.	Положительная
Собственные средства	25,0 млрд руб.	Положительная
ККУ-нетто	89,2%	Позитивный фактор (ниже 100%)

Источник: Данные СК «Согласие» и «Эксперт РА», 2024–2025 гг.

Высокий уровень географической диверсификации является стратегическим преимуществом, обусловленным разветвленной региональной сетью. Однако анализ показывает, что доля г. Москвы в объеме собранной страховой премии по итогам 2024 года составила 56,3%. Это отражает высокую концентрацию бизнеса в одном субъекте, хотя сама клиентская база остается умеренно диверсифицированной (доля пяти крупнейших клиентов во взносах — 14,5%).

Основным направлением деятельности является страхование автокаско, на которое в 2024 году пришлось 40,8% собранной премии. Это подтверждает, что компания успешно функционирует в высококонкурентных сегментах рынка, требующих эффективного управления региональными продажами и урегулированием убытков.

Выявление критических факторов операционной эффективности региональной сети

Несмотря на позитивные финансовые результаты и высокий рейтинг, детальный анализ выявляет структурную проблему, оказывающую давление на операционную эффективность, особенно в региональных подразделениях — это высокая доля расходов на ведение дела (РВД).

Показатель РВД СК «Согласие» за 2024 год составил 46,1%.

Сравнение этого показателя со среднерыночным значением (для страховщиков, не занимающихся страхованием жизни) показывает следующее:

Показатель	СК «Согласие» (2024 г.)	Среднерыночное значение (2024 г.)	Разница
Доля расходов на ведение дела (РВД)	46,1%	~41,0%	+5,1 п.п.

Превышение среднерыночного показателя на 5,1 процентного пункта является критическим фактором. РВД включает в себя аквизиционные расходы (комиссии агентам, затраты на рекламу) и общие/административные расходы (содержание офисов, зарплата управленческого персонала, IT-инфраструктура).

Управленческая интерпретация: Высокий РВД сигнализирует о двух ключевых проблемах: неоптимальности региональной структуры и проблеме аллокации общекорпоративных расходов.

Часть этих высоких административных расходов, вероятно, формируется на уровне Центрального офиса, но должна быть справедливо распределена (аллоцирована) на региональные подразделения для оценки их истинной эффективности. Если регионы несут непропорционально большую часть общих расходов, это снижает их мотивацию к оптимизации. Кроме того, высокий РВД может быть прямым следствием неэффективного управления региональной сетью: избыточный штат администраторов, высокие арендные платежи или недостаточный уровень автоматизации операционных процессов в филиалах, особенно учитывая высокую концентрацию бизнеса в Москве. Таким образом, для повышения общей финансовой устойчивости и эффективности СК «Согласие» ключевым вопросом становится оптимизация управленческих и административных расходов именно в региональной сети, что требует углубленного методологического подхода к расчету их финансовых показателей.

Методология расчета и проблема аллокации финансовых показателей регионального подразделения

Академический анализ эффективности регионального подразделения невозможен без применения стандартизированной методологии расчета ключевых финансовых показателей, регламентированной Центральным банком РФ.

Расчет базовых финансовых показателей

Основой для финансового планирования любого регионального подразделения является расчет страховой премии.

Базовый расчет брутто-премии ($P_{\text{бр}}$) определяется как сумма двух ключевых компонентов:

P_бр = P_нетто + P_нагрузка

Где:

• $P_{\text{нетто}}$ — Нетто-премия (часть премии, предназначенная для формирования страховых резервов и покрытия убытков).
• $P_{\text{нагрузка}}$ — Нагрузка (часть премии, предназначенная для покрытия расходов страховщика на ведение дела и формирование прибыли).

Для оценки финансового результата деятельности регионального подразделения также важен коэффициент выплат (Убытки / Премии), отражающий технические результаты страховой деятельности в регионе.

Детализированный расчет Комбинированного Коэффициента Убыточности-нетто (ККУ-нетто)

Ключевым показателем (KPI) операционной эффективности регионального подразделения является Комбинированный коэффициент убыточности-нетто (ККУ-нетто), который показывает, какая доля заработанной страховой премии (нетто-перестрахования) расходуется на покрытие убытков и ведение дела.

Расчет финансовых показателей (коэффициентов), включая ККУ-нетто (обозначаемый в регуляторной отчетности как $\Pi_{\text{4}}$), регулируется Указанием Банка России от 14 марта 2018 г. № 4736-У.

Формула расчета Комбинированного коэффициента убыточности-нетто ($\Pi_{\text{4}}$) (ККУ-нетто) имеет вид:

П_4 = П_1 + П_2 + П_3

Где:

• $\Pi_{\text{1}}$ — Коэффициент убыточности нетто-перестрахования.
• $\Pi_{\text{2}}$ — Коэффициент аквизиционных расходов.
• $\Pi_{\text{3}}$ — Коэффициент общих и административных расходов.

Компоненты ККУ-нетто рассчитываются относительно заработанной страховой премии нетто-перестрахования ($\text{ЗСП}$):

1. Коэффициент убыточности нетто-перестрахования ($\Pi_{\text{1}}$):
   П_1 = (У / ЗСП) × 100%
   Где $У$ — состоявшиеся убытки, нетто-перестрахование. Этот показатель отражает качество андеррайтинга и управление рисками в регионе.
2. Коэффициент аквизиционных расходов ($\Pi_{\text{2}}$):
   П_2 = (Р_с / ЗСП) × 100%
   Где $Р_{\text{с}}$ — расходы по ведению страховых операций, нетто-перестрахования (в основном комиссионное вознаграждение агентам).
3. Коэффициент общих и административных расходов ($\Pi_{\text{3}}$):
   П_3 = (Р_а / ЗСП) × 100%
   Где $Р_{\text{а}}$ — общие и административные расходы. Именно этот показатель является наиболее сложным для справедливого расчета на уровне регионального подразделения.

Проблема аллокации (распределения) общекорпоративных расходов

Для оценки эффективности регионального подразделения критически важной методологической проблемой является справедливое распределение (аллокация) общих и административных расходов ($\Pi_{\text{3}}$), которые в значительной степени формируются на уровне центрального офиса (ЦО).

Общие расходы ЦО (IT-инфраструктура, зарплата топ-менеджмента, расходы на бренд, регуляторный контроль) приносят пользу всей региональной сети, но не могут быть напрямую отнесены к конкретному филиалу. Несправедливая аллокация может привести к тому, что высокоэффективный филиал, генерирующий высокую $\text{ЗСП}$ при низком $\Pi_{\text{1}}$ и $\Pi_{\text{2}}$, будет казаться убыточным из-за чрезмерно высокой расчетной доли $\Pi_{\text{3}}$.

Методы аллокации:

1. Пропорционально премии (объему продаж): Самый простой метод. Расходы ЦО распределяются пропорционально доле премии, собранной регионом, в общей премии компании. (Недостаток: не учитывает реальное потребление услуг ЦО).
2. Пропорционально численности персонала: Расходы распределяются в зависимости от числа сотрудников в регионе. (Недостаток: игнорирует капиталоемкие проекты ЦО).
3. На основе Driver-Activity (ABC-метод): Наиболее точный, но сложный метод, при котором расходы ЦО распределяются на регионы в зависимости от фактического потребления ресурсов (например, расходы на IT — пропорционально числу активных пользователей, расходы на урегулирование — пропорционально числу поданных убытков).

Для СК «Согласие», имеющей высокий РВД (46,1%), проблема аллокации $\Pi_{\text{3}}$ становится ключевой в управлении региональной эффективностью. Несправедливое распределение административных издержек может скрывать истинных «доноров» и «акцепторов» прибыли в региональной сети, что в конечном итоге искажает общую картину рентабельности. Почему же компания, демонстрирующая столь высокую финансовую устойчивость, позволяет себе такую методологическую погрешность в учете?

Сравнительный анализ регулирования региональных страховых рынков (РФ, США, Япония)

Изучение международного опыта регулирования и управления региональными сетями позволяет выявить лучшие практики, применимые для оптимизации структуры СК «Согласие».

Модель регулирования в Российской Федерации (Централизованный Мегарегулятор)

Российская Федерация характеризуется высокоцентрализованной моделью регулирования страхового рынка.

1. Мегарегулятор: Ключевым и единственным регулятором является Центральный банк РФ. ЦБ РФ устанавливает единые, обязательные требования и нормативы для всех страховых компаний, их филиалов и представительств на всей территории страны.
2. Единые Нормативы: Регулирование финансовой устойчивости осуществляется через показатель Нормативного соотношения собственных средств (капитала) и принятых обязательств (НС), установленный Положением ЦБ РФ № 781-П. Минимально допустимое значение этого показателя — 1.00. Этот же подход применяется ко всем региональным подразделениям, которые обязаны следовать единым корпоративным стандартам, установленным ЦО в соответствии с требованиями ЦБ РФ.
3. Преимущество: Обеспечивает высокую прозрачность, финансовую надежность системы и снижает риск арбитража между регионами.
4. Недостаток: Централиза��ия может ограничивать гибкость региональных подразделений в адаптации продуктов и тарифов к местным условиям.

Децентрализованная модель США и высококонтролируемая модель Японии

Сравнительный анализ систем регулирования показывает кардинальные различия в подходах, что напрямую влияет на степень автономии региональных подразделений.

Критерий	Российская Федерация (РФ)	Соединенные Штаты Америки (США)	Япония
Регуляторная модель	Высокоцентрализованная (Мегарегулятор — ЦБ РФ)	Децентрализованная (Регулирование на уровне штатов)	Высокий государственный контроль (Минфин/FSA)
Фокус регулирования	Финансовая устойчивость, контроль нормативов (НС), тарифный контроль (ОСАГО)	Контроль финансового состояния компаний (на основе отчетности)	Исторически высокий контроль всех аспектов (продукты, тарифы)
Степень свободы регионов	Низкая (единые стандарты для всех филиалов)	Высокая (регулирование зависит от законодательства штата)	Средняя (высокий контроль со стороны центрального надзора)
Объем рынка (2023 г.)	~40 млрд долл. США	3 226,7 млрд долл. США (1-е место в мире)	362,7 млрд долл. США (4-е место в мире)

США: Децентрализованный либерализм

В США регулирование страховой деятельности является децентрализованным. Оно осуществляется не на федеральном уровне, а на уровне отдельных штатов. Каждая страховая компания, желающая работать в определенном штате, должна получить лицензию этого штата и соблюдать его законы. Это создает сложный правовой ландшафт для федеральных страховщиков, но дает региональным подразделениям (филиалам) большую гибкость в разработке продуктов, соответствующих местному законодательству и уникальным региональным рискам. Основное внимание уделяется контролю за финансовым состоянием компаний, а не жесткой регламентации операций.

Япония: Исторический контроль

Японский страховой надзор отличается высокой степенью государственного контроля, характерного для развитых стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Регулирование осуществляется через Агентство финансовых услуг (FSA) и Министерство финансов. Эта модель обеспечивает высокую надежность, но также накладывает строгие ограничения на тарифную политику и продуктовую линейку. Региональные подразделения в Японии, как правило, более сфокусированы на обслуживании клиентов и поддержании высоких стандартов качества, чем на агрессивной продажной экспансии.

Сравнительный вывод для СК «Согласие» заключается в том, что, работая в централизованной российской системе, компания должна компенсировать низкую региональную гибкость за счет максимальной операционной эффективности, особенно в части административных расходов. Эффективность должна стать ключевым конкурентным преимуществом, что и является основой для дальнейших рекомендаций.

Рекомендации по оптимизации организационной структуры и повышению эффективности региональных подразделений СК «Согласие»

Проведенный анализ выявил, что ключевая проблема СК «Согласие» лежит в области операционной эффективности, выраженной в высоком показателе расходов на ведение дела (46,1%).

Рекомендации должны быть направлены на снижение компонента административных расходов ($\Pi_{\text{3}}$) и повышение подотчетности региональных менеджеров.

Предложения по оптимизации организационной структуры

Для снижения высокого показателя расходов на ведение дела и повышения эффективности региональной сети предлагается переход к модифицированной Модели 2 (Централизованное управление региональными продажами) с усиленным делегированием операционных функций на уровень регионального мидл-офиса.

Конкретные меры:

1. Делегирование операционной поддержки: Часть рутинных операционных функций, которые сейчас выполняются в ЦО и утяжеляют общий $\Pi_{\text{3}}$ (например, первичная обработка документов, мелкий андеррайтинг, контроль качества продаж), следует делегировать в специализированный региональный мидл-офис (внутри филиала или на уровне макрорегиона).

   Обоснование: Это позволит снять нагрузку с ЦО, сделав административные расходы ($Р_{\text{а}}$) более прозрачными и контролируемыми на местах. Региональные менеджеры получат возможность прямо влиять на свои административные расходы, что повысит их мотивацию к оптимизации.

2. Сокращение административных дублирующих функций: Провести аудит функций ЦО и региональных подразделений для устранения дублирования, характерного для старых централизованных структур. Например, унификация IT-систем и перевод части документооборота в электронный вид позволяет сократить персонал, занимающийся ручным администрированием в регионах.
3. Переход к клиентско-ориентированной структуре: Учитывая, что автокаско составляет 40,8% портфеля, региональная структура должна быть ориентирована не только на продажи, но и на быстрое урегулирование убытков. Усиление полномочий региональных центров урегулирования убытков (за счет ЦО) может сократить время обработки претензий и, соответственно, снизить операционные издержки, связанные с претензионной работой.

Рекомендации по совершенствованию финансового планирования

Для корректной оценки эффективности и стимулирования оптимизации затрат необходимо устранить методологическую проблему справедливой аллокации административных расходов ЦО.

Предложение: Внедрение Методики Аллокации на Основе Потребления Ресурсов (ABC-метод)

Для повышения операционной подотчетности и мотивации региональных подразделений предлагается использовать более справедливую методику распределения административных расходов ($Р_{\text{а}}$):

Тип Расходов ЦО	Критерий Аллокации (Драйвер)	Обоснование
IT-инфраструктура	Количество активных пользователей / рабочих мест в регионе	Прямое потребление ресурсов. Стимулирует оптимизацию штата.
Централизованный Андеррайтинг	Количество сложных полисов/договоров, переданных на согласование в ЦО	Аллокация на основе фактического использования экспертного ресурса.
Общекорпоративные (Бренд, PR)	Пропорционально объему заработанной премии ($\text{ЗСП}$)	Признается как общий корпоративный налог на прибыль.
Регуляторный/Юридический контроль	Пропорционально количеству филиалов или численности штата	Расходы, связанные с поддержанием правового статуса.

Результат: Применение такой методики позволит региональным менеджерам видеть, как их решения (например, о найме дополнительного персонала или о частоте обращения к центральным экспертам) напрямую влияют на их коэффициент $\Pi_{\text{3}}$. Это создаст внутренний стимул для снижения неоптимальных административных затрат и, как следствие, снизит общий РВД СК «Согласие» с 46,1% до более конкурентного уровня (ниже 41%), что является стратегической целью компании.

Заключение

Настоящее академическое исследование выполнило поставленные задачи, представив всесторонний анализ теоретических, правовых и финансовых аспектов функционирования региональной сети ООО «СК «Согласие».

Теоретический анализ подтвердил, что региональные подразделения в РФ (филиалы) не обладают правосубъектностью и действуют строго по Положению, что определяет централизованный характер управления. Эмпирический анализ деятельности СК «Согласие» выявил высокую финансовую надежность (рейтинг ruAA) и динамичный рост, но также указал на критическую управленческую проблему: высокий показатель расходов на ведение дела (46,1%), который сдерживает операционную эффективность региональной сети.

В рамках расчетной части работы была представлена детализированная методология расчета Комбинированного коэффициента убыточности-нетто ($\Pi_{\text{4}}$) согласно требованиям ЦБ РФ. Была выявлена и проанализирована ключевая академическая проблема — проблема справедливой аллокации общих и административных расходов ЦО на региональное подразделение.

Сравнительный анализ показал, что российская централизованная модель регулирования (ЦБ РФ) отличается от децентрализованной, либеральной системы США и высококонтролируемой модели Японии. В условиях российской централизации, операционная эффективность и снижение РВД становятся критически важными, поскольку гибкость в адаптации к региональным условиям ограничена.

В качестве ключевых рекомендаций предложены меры по оптимизации организационной структуры через делегирование операционной поддержки в региональные мидл-офисы и внедрение методики аллокации административных расходов на основе фактического потребления ресурсов (ABC-метод). Реализация данных рекомендаций позволит СК «Согласие» снизить неоптимальные административные издержки, повысить операционную подотчетность региональных менеджеров и обеспечить устойчивый рост при сохранении высокого уровня финансовой надежности.

Список использованной литературы

1. Об утверждении Правил расчета коэффициентов… страховой… организации-нерезидента Республики Казахстан // Zan.kz. – URL: zan.kz (дата обращения: 09.10.2025).
2. «Эксперт РА» повысил кредитный рейтинг ООО «СК «СОГЛАСИЕ» до уровня ruAA // RAEX-Europe. – URL: raexpert.ru (дата обращения: 09.10.2025).
3. О порядке осуществления Банком России мониторинга деятельности страховщиков с применением финансовых показателей // Центральный банк Российской Федерации. – URL: cbr.ru (дата обращения: 09.10.2025).
4. Организационная структура продаж страховой компании // StudFiles. – URL: studfile.net (дата обращения: 09.10.2025).
5. Обзор динамики комбинированного коэффициента убыточности российских страховщиков за 2013 год // RAEX. – URL: raexpert.ru (дата обращения: 09.10.2025).
6. Статья 5. Филиалы и представительства общества // КонсультантПлюс. – URL: consultant.ru (дата обращения: 09.10.2025).
7. Представительства и филиалы юридического лица // Бухэксперт. – URL: buhexpert8.ru (дата обращения: 09.10.2025).
8. ГК РФ Статья 55. Представительства и филиалы юридического лица // КонсультантПлюс. – URL: consultant.ru (дата обращения: 09.10.2025).
9. Обзор рынка страхования зарубежных стран и возможности применения ведущих практик в РФ // АПНИ. – URL: apni.ru (дата обращения: 09.10.2025).
10. Глава 2. Расчет финансовых показателей (коэффициентов) // КонсультантПлюс. – URL: consultant.ru (дата обращения: 09.10.2025).
11. Регулирование страхового дела в РФ, США и ЕС // IMAC. – URL: imac.ru (дата обращения: 09.10.2025).
12. Особенности правосубъектности филиалов и представительств // Российский университет адвокатуры и нотариата. – URL: raa.ru (дата обращения: 09.10.2025).
13. Национальная страховая система : учебник для обучающихся в высших учебных заведениях // УрФУ. – URL: urfu.ru (дата обращения: 09.10.2025).
14. ТРЕБОВАНИЯ К ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ1 // Lexus. – URL: lexus.ru (дата обращения: 09.10.2025).
15. Показатели результатов деятельности и финансового состояния > Анализ финансовых результатов > Анализ деятельности страховщика // Страхование рисков. – URL: risk-insurance.ru (дата обращения: 09.10.2025).
16. Оргаизационная модель регионального управления социально-экономическими рисками на базе механизмов страхования // CyberLeninka. – URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 09.10.2025).
17. СТРАХОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ: учеб. пособие. – URL: siteedu.ru (дата обращения: 09.10.2025).
18. Региональный страховой рынок и его влияние на социально-экономическое развитие региона // СПбГУ. – URL: spbu.ru (дата обращения: 09.10.2025).
19. ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАХОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ // СтГАУ. – URL: stgau.ru (дата обращения: 09.10.2025).
20. АНАЛИЗ СТРАХОВАНИЯ В РОССИИ И США // eLibrary. – URL: elibrary.ru (дата обращения: 09.10.2025).