Стратегическая реструктуризация компании в 2024–2025 годах: Модели адаптации, оценка эффективности (EVA/MVA) и юридическое структурирование активов в условиях геополитических вызовов

метки: Компания, Процесс, Стратегический, Стоимость, Повышение, Актив, Управление, Ключевой

Начиная с 2022 года, около 62% компаний из так называемых недружественных стран либо полностью покинули российский рынок, либо кардинально пересмотрели структуру своего присутствия. Этот беспрецедентный по своим масштабам процесс перераспределения активов и изменения бизнес-ландшафта не просто создал новые вызовы для российского корпоративного сектора, но и сделал стратегическую реструктуризацию не опцией, а императивом выживания и роста.

Актуальность настоящего исследования обусловлена необходимостью осмысления трансформации концепции корпоративной реструктуризации, которая сегодня перестала быть исключительно антикризисной мерой. В современных условиях она становится ключевым инструментом стратегического менеджмента, позволяющим компаниям адаптироваться к тройному давлению: геополитической нестабильности, требованию технологического суверенитета (через цифровую трансформацию) и глобальной ESG-повестке.

Цель исследования заключается в комплексном, структурированном и актуализированном анализе концепции, видов, процесса, стратегических аспектов и методов оценки эффективности реструктуризации компании с учетом современных российских реалий 2024–2025 годов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и классификационную типологию корпоративной реструктуризации в контексте теории стратегического управления.
2. Проанализировать ключевые драйверы и модели реструктуризации, вызванные геополитической и цифровой трансформацией.
3. Детализировать алгоритмы, методы стратегического анализа портфеля (включая модифицированные матрицы) и правовое сопровождение реорганизации в соответствии с законодательством РФ.
4. Представить систему комплексной оценки эффективности реструктуризационных программ, включая стоимостные показатели (EVA, MVA) и специализированные KPI («Правило 40%»).

Структура работы соответствует поставленным задачам и представляет собой последовательное углубление анализа: от теоретических основ к рассмотрению современных драйверов, юридических инструментов и методов оценки.

Теоретико-концептуальные основы корпоративной реструктуризации

Сущность, цели и исторический контекст реструктуризации

В академическом дискурсе реструктуризация определяется как ограниченный по времени целенаправленный комплекс мероприятий, основанный на изменении портфеля бизнеса, активов, финансов или организационной структуры предприятия, проводимый как ответная реакция на влияние факторов внутренней и внешней среды.

Социальный Фонд России (СФР) как ключевой институт социального ...

... предпринимателей? Эмпирический анализ финансово-статистических показателей и оценка эффективности СФР (на примере территориального органа) Финансовое ... ФЗ, стало не просто административным слиянием, а стратегическим шагом, направленным на формирование «Социального казначейства». Эта ... развития до конца десятилетия. Эволюция и современная концепция института социального страхования Институт социального ...

Сущность реструктуризации лежит в процессе структурных изменений, направленных на создание условий для максимально эффективного использования всех факторов производства с целью повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Ключевое отличие реструктуризации от обычной реорганизации (например, юридического преобразования) заключается в ее глубокой экономической и стратегической целесообразности, ведь именно она определяет, будет ли компания в состоянии генерировать устойчивую прибыль в долгосрочной перспективе.

Исторический контекст развития реструктуризации в России и на Западе имеет принципиальные различия. Смещается акцент: если для западных компаний реструктуризация — это инструмент *постоянного* повышения эффективности в условиях конкурентной борьбы, то для российских компаний это исторически была *закономерность* трансформационного процесса, а сегодня — механизм стратегической адаптации к новой глобальной системе координат.

Критерий сравнения	Западная (Англо-Американская) Практика	Российская Практика
Основной характер	Циклический, непрерывный процесс адаптации и оптимизации.	Трансформационный, часто связанный с глубокими кризисами и необходимостью антикризисных мер.
Исторический фокус	Повышение акционерной стоимости, поиск синергии, оптимизация налогов.	С конца 1990-х — финансовое оздоровление и предотвращение банкротства.
Современный фокус	Устойчивое развитие (ESG), цифровая интеграция.	Повышение экономической безопасности, импортозамещение, технологический суверенитет.

Классификационная типология по стратегической направленности и функциональному содержанию

Для целей стратегического управления реструктуризацию классифицируют по двум основным критериям: стратегической направленности и функциональному содержанию.

1. Типология по стратегической направленности

Эта классификация отражает горизонт планирования и непосредственные цели мероприятий:

• Оперативная (антикризисная) реструктуризация:
  • Цель: Быстрое восстановление платежеспособности, преодоление текущей кризисной ситуации (например, дефицита ликвидности).
  • Мероприятия: Экстренное сокращение непроизводственных расходов, продажа избыточных запасов, оптимизация оборотного капитала, рефинансирование краткосрочных долгов.
• Стратегическая реструктуризация:
  • Цель: Обеспечение стабильной работы, устойчивого роста и повышения стоимости компании в долгосрочном периоде (3–5 лет и более).
  • Мероприятия: Изменение портфеля бизнеса (M&A, выделение активов), оптимизация управленческих функций, внедрение новых технологий.

2. Типология по функциональному содержанию

Данная типология описывает объект, подвергающийся структурным изменениям:

Вид реструктуризации	Содержание и цель	Практические примеры
Финансовая	Оптимизация структуры капитала, снижение долговой нагрузки, повышение ликвидности.	Замещение долговых обязательств собственным капиталом (Debt-for-Equity Swap); выпуск новых акций для привлечение капитала.
Организационная	Изменение внутренней структуры управления, оптимизация численности персонала, устранение дублирования функций.	Переход к холдинговой структуре; выделение структурных подразделений в самостоятельные юридические лица (Spin-Off) для повышения прозрачности и управляемости.
Производственная	Оптимизация технологических процессов, повышение загрузки мощностей, снижение себестоимости.	Аутсорсинг неключевых операций (логистика, IT-поддержка); модернизация оборудования; закрытие нерентабельных производственных линий.
Кадровая	Оптимизация системы мотивации, переобучение персонала, сокращение избыточного штата.	Внедрение KPI-системы, не привязанной к окладу, а ориентированной на результат.
Правовая	Изменение юридической формы, реорганизация, структурирование владения активами.	Слияние, выделение, преобразование; использование ЗПИФ для консолидации активов.

Таким образом, успешная стратегическая реструктуризация чаще всего представляет собой комплексный проект, включающий мероприятия по всем функциональным направлениям, где финансовые и организационные изменения служат фундаментом для достижения долгосрочных стратегических целей.

Современные драйверы и модели реструктуризации в условиях трансформации (2022-2025)

Ключевыми факторами, определяющими характер реструктуризационных процессов в России в период 2024–2025 годов, являются: геополитическая нестабильность, необходимость обеспечения технологического суверенитета через цифровую трансформацию и растущее влияние ESG-повестки.

Геополитическая реструктуризация (Постсанкционный период)

Геополитические вызовы 2022–2025 годов спровоцировали масштабную волну реструктуризации, связанную с массовым выходом иностранных компаний из российского рынка. Этот процесс, по сути, стал крупнейшим с начала 1990-х годов переделом собственности в российской экономике.

С 2022 года около 62% компаний из недружественных стран инициировали уход, что стало мощнейшим триггером для сделок M&A. Однако процесс продажи активов жестко регламентирован государством, что создает уникальную российскую модель «выхода».

Актуальное регулирование сделок с иностранным участием (Октябрь 2024)

Продажа активов иностранными инвесторами подлежит обязательному одобрению Подкомиссии Правительственной комиссии по контролю за осуществлением иностранных инвестиций. На практике это одобрение сопряжено с рядом жестких финансовых и юридических условий, установленных для защиты экономических интересов РФ:

1. Обязательный «Налог на выход» (Добровольный взнос): В октябре 2024 года Протоколом Правительственной комиссии был увеличен обязательный добровольный взнос в федеральный бюджет, который уходящая компания должна уплатить.

   Взнос ≥ 35% от рыночной стоимости актива

   Ранее этот взнос составлял 15%. Это требование направлено на компенсацию экономических потерь и является критическим фактором, влияющим на чистую выручку продавца и, соответственно, на оценку актива покупателем.

2. Обязательный Дисконт: Минимальный обязательный дисконт к рыночной стоимости актива, применяемый при расчете цены сделки, был повышен.

   Дисконт ≥ 60% к оценке

3. Особые Требования к Крупным Сделкам: Сделки по продаже активов стоимостью свыше 50 млрд рублей теперь требуют обязательного личного согласия Президента РФ, что подчеркивает стратегическую значимость крупнейших транзакций для национальной экономики.

Таким образом, геополитическая реструктуризация в России — это высокорегулируемый, вынужденный процесс, который привел к консолидации активов в руках отечественных игроков и формированию нового портфеля национальных промышленных и финансовых групп. Разве не очевидно, что подобная централизация активов требует от отечественных покупателей максимальной юридической и финансовой осмотрительности?

Цифровая и ESG-реструктуризация как факторы долгосрочного роста

Стратегическая реструктуризация сегодня неразрывно связана с долгосрочными трендами: цифровой трансформацией и внедрением принципов устойчивого развития (ESG).

Цифровая реструктуризация

Цифровая трансформация — это не просто внедрение IT, а фундаментальное изменение бизнес-моделей и операционных процессов. За последние четыре года общий объем инвестиций российских компаний в цифровизацию вырос на 80%. Согласно национальным приоритетам, доля цифровой экономики в ВВП России должна достигнуть 5,1% к 2030 году.

Ключевые элементы цифровой реструктуризации:

• Автоматизация процессов (RPA): Внедрение роботизированных систем для выполнения рутинных операций (финансы, HR, логистика) с целью снижения операционных расходов и минимизации человеческого фактора.
• Управление большими данными (Big Data): Создание централизованных хранилищ данных и аналитических платформ для принятия стратегических решений.
• Переход к облачным решениям: Оптимизация IT-инфраструктуры, повышение ее гибкости и масштабируемости, что критически важно для импортозамещения программного обеспечения.

ESG-реструктуризация

ESG-повестка (Environmental, Social, Governance) становится обязательной частью стратегической реструктуризации, особенно для крупных компаний с выручкой свыше 10 млрд рублей. Российская регулятивная база активно развивается:

1. Экологический фактор (E): Реструктуризация производственных процессов для снижения углеродного следа, повышение энергоэффективности.
2. Социальный фактор (S): Инвестиции в персонал, программы социальной ответственности, сохранение штата при сделках M&A (часто условие Правительственной комиссии).
3. Корпоративное управление (G): Совершенствование систем корпоративного управления, повышение прозрачности и независимости советов директоров.

С сентября 2024 года Московская биржа обязала эмитентов I и II уровней листинга публиковать нефинансовую отчетность, что делает ESG-реструктуризацию прямым фактором повышения инвестиционной привлекательности и доступа к капиталу.

Стратегический анализ портфеля активов и правовое сопровождение

Успешная реструктуризация требует строгого алгоритма действий, подкрепленного глубоким стратегическим анализом и корректным юридическим оформлением.

Общий алгоритм и модели реализации (Эволюционная vs. Революционная)

Алгоритм стратегической реструктуризации — это последовательная, итеративная модель, включающая четыре ключевых этапа:

1. Диагностика: Всесторонний анализ финансового состояния, операционной эффективности (загрузка мощностей, структура издержек), рыночных позиций и потенциала роста.
2. Планирование: Выбор оптимального вида и модели реструктуризации, разработка детального плана мероприятий, определение целевых KPI.
3. Реализация мероприятий: Непосредственное проведение организационных, финансовых и производственных изменений.
4. Контроль и оценка эффективности: Мониторинг достижения целевых KPI, корректировка плана в случае отклонений.

В зависимости от глубины кризиса и скорости, требуемой рынком, выбирается одна из двух основных моделей реализации:

• Эволюционная (Постепенная) Модель: Применяется в условиях стабильной работы или умеренного снижения эффективности. Изменения внедряются поэтапно, что позволяет минимизировать риски и сопротивление персонала. Направлена на долгосрочную адаптацию и рост.
• Революционная (Радикальная) Модель: Применяется в условиях глубокого кризиса или угрозы банкротства. Характеризуется быстрым и радикальным преобразованием процессов, часто включая массовые сокращения, продажу целых направлений бизнеса и смену управленческой команды («жесткая модель реструктуризации»).

Методы стратегического анализа портфеля для M&A и выделения активов

Решение о слиянии, поглощении (M&A) или выделении непрофильных активов (divestment) должно быть основано на тщательном анализе портфеля подразделений компании и определении потенциального синергетического эффекта.

Классические и модифицированные матрицы

Для анализа портфеля используются как классические, так и современные модифицированные методы:

1. Классические матрицы (БКГ, GE/McKinsey):
   • Матрица БКГ: Анализирует портфель по осям «Темп роста рынка» и «Относительная доля рынка». Используется для принятия решений о финансировании «Звезд», поддержании «Дойных коров» и ликвидации «Собак».
   • Матрица GE/McKinsey: Учитывает больше факторов (привлекательность отрасли и конкурентные преимущества), предоставляя более тонкий инструмент для распределения ресурсов.
2. Модифицированная Матрица БКГ для внутренних проектов (Beyond BCG Matrix):

   В контексте цифровой реструктуризации классические рыночные оси не всегда применимы к оценке внутренних проектов (R&D, внедрение ERP, цифровизация).

   Для оценки портфеля таких проектов используется модифицированная матрица со следующими осями:

   • Вертикальная ось: Эффект от реализации проекта с учетом затрат (Effect of Implementation).
   • Горизонтальная ось: Интегрированный показатель приживаемости проекта (внутренний спрос, принятие ключевыми пользователями, оперативность внедрения).

   Такой подход позволяет принимать решения о том, какие цифровые инициативы следует масштабировать («Звезды»), а какие — свернуть из-за низкого внутреннего спроса или неадекватной отдачи.

Юридические формы реорганизации и современные инструменты структурирования бизнеса в РФ

Реструктуризация в юридическом смысле регулируется, прежде всего, Гражданским кодексом РФ (ст. 57) и подразумевает одну из пяти форм реорганизации:

1. Слияние: Возникновение нового ЮЛ с передачей ему прав и обязанностей двух или более присоединяющихся.
2. Присоединение: Прекращение деятельности одного или нескольких ЮЛ с передачей их прав и обязанностей другому, уже существующему ЮЛ.
3. Разделение: Прекращение деятельности одного ЮЛ с образованием двух или более новых.
4. Выделение: Из состава ЮЛ выделяется одно или несколько новых, при этом исходное ЮЛ продолжает деятельность.
5. Преобразование: Изменение организационно-правовой формы.

Ключевой юридический принцип, действующий при реорганизации, — это принцип универсального правопреемства, согласно которому все обязательства, включая долги, штрафы и судебные претензии, ранее существовавшего юридического лица полностью переходят к вновь образованному субъекту.

Роль Закрытых Паевых Инвестиционных Фондов (ЗПИФ)

Одним из наиболее эффективных современных инструментов структурирования и защиты активов в российской практике является использование Закрытых Паевых Инвестиционных Фондов (ЗПИФ).

Использование ЗПИФ позволяет крупным российским холдингам, проводящим реструктуризацию, минимизировать налоговые риски и повысить устойчивость владения стратегическими активами в условиях геополитической турбулентности.

Преимущество ЗПИФ	Экономическое содержание
Специальный налоговый режим	Доходы фонда (дивиденды, арендные платежи, рост стоимости активов) не облагаются налогом на прибыль. Это позволяет эффективно реинвестировать капитал, увеличивая конечную стоимость.
Защищенность активов	Имущество, переданное в ЗПИФ, обособляется: на него не может быть обращено взыскание по долгам пайщиков, и сам фонд не может быть признан банкротом.
Упрощение управления	Консолидация разнородных активов (недвижимость, акции, доли в ООО) в едином контуре управления.
Конфиденциальность	Данные о пайщиках и структуре владения активами не подлежат широкому публичному раскрытию.

Комплексная оценка эффективности стратегической реструктуризации

Ключевым критерием успешной стратегической реструктуризации является не просто временное улучшение финансовых показателей, а устойчивое увеличение рыночной стоимости фирмы, достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Стоимостные показатели эффективности (Value-Based Management)

Наиболее продвинутые методы оценки эффективности реструктуризации основаны на концепции управления, ориентированного на стоимость (Value-Based Management, VBM).

Ключевыми показателями являются Экономическая Добавленная Стоимость (EVA) и Рыночная Добавленная Стоимость (MVA).

Экономическая Добавленная Стоимость (EVA)

EVA (Economic Value Added) — это показатель, который отражает реальный экономический эффект от деятельности компании, так как он учитывает не только операционные расходы, но и стоимость привлеченного капитала (как собственного, так и заемного).

Экономическое содержание: EVA показывает, создает ли компания стоимость для акционеров. Если EVA > 0, то компания приносит доход, превышающий затраты на капитал.

EVA = NOPAT – WACC ⋅ Инвестированный Капитал

Где:

• NOPAT — Чистая операционная прибыль после налогов.
• WACC — Средневзвешенная цена капитала (Weighted Average Cost of Capital).
• Инвестированный Капитал — Общая сумма капитала, используемого в деятельности.

Рыночная Добавленная Стоимость (MVA)

MVA (Market Value Added) отражает кумулятивный результат стратегических решений компании.

Экономическое содержание: MVA показывает, насколько рыночная оценка компании (ее капитализация) превышает объем инвестированного в нее капитала. Это прямое отражение доверия инвесторов к стратегическим решениям, включая реструктуризацию.

MVA = Рыночная Стоимость – Инвестированный Капитал

Для публичных компаний рост MVA является прямым подтверждением успеха стратегической реструктуризации, поскольку он отражает позиционирование в бизнес-элите и доступ к более дешевому капиталу.

Интеграция цифровой и финансовой оценки: Правило 40%

В контексте активной цифровой реструктуризации и роста сектора SaaS-решений (Software as a Service), традиционные стоимостные метрики часто дополняются специализированными KPI. Одним из наиболее актуальных для оценки цифрового здоровья и баланса между ростом и прибыльностью является «Правило 40%» (Rule of 40).

Цель: Оценить, насколько здорово и устойчиво растет компания, особенно после масштабных инвестиций в цифровые активы.

Формула Правила 40%:

Правило 40% = Темп роста постоянной выручки (%) + Маржа EBITDA (%)

Для финансово здоровой и перспективной компании, активно инвестирующей в рост, этот показатель должен быть ≥ 40%. Но зачем вообще придерживаться этого правила? И что из этого следует? Нарушение этого баланса указывает на то, что компания либо слишком сильно жертвует маржой ради роста, либо демонстрирует низкий темп роста при хорошей прибыльности, что ставит под угрозу ее конкурентоспособность в быстро меняющемся цифровом мире.

Сценарий Rule of 40	Интерпретация в контексте реструктуризации
Правило 40% > 40%	Успешная цифровая реструктуризация. Компания демонстрирует либо высокий прибыльный рост, либо очень высокий, но контролируемый убыточный рост (прибыль приносится за счет стоимости, а не маржи).
Правило 40% < 40%	Неудовлетворительный результат. Компания либо растет слишком медленно при низкой прибыльности, либо жертвует слишком большой частью прибыли ради роста, что ставит под сомнение ее долгосрочную устойчивость.

Эмпирический анализ: Кейсы успешной и неуспешной реструктуризации российских холдингов (2019-2024)

Анализ практики российских компаний показывает, что успех реструктуризации напрямую зависит от правильного выбора ее модели и инструментов.

Успешный Кейс: Финансовая и Организационная Реструктуризация (Пример крупного промышленного холдинга)

В 2020–2022 годах крупный российский промышленный холдинг столкнулся с проблемой низкой эффективности непрофильных дочерних предприятий и высокой долговой нагрузкой. Была выбрана эволюционная модель реструктуризации:

1. Организационная фаза (Spin-Off): Непрофильные активы (логистика, ремонтные базы) были выделены в отдельные ЮЛ, которые затем консолидированы в рамках ЗПИФ. Это обеспечило налоговую оптимизацию и защищенность активов.
2. Финансовая фаза: Проведена операция Debt-for-Equity Swap с крупными кредиторами, что снизило долговую нагрузку и WACC.
3. Результат: Через два года после начала программы EVA холдинга перешла из отрицательной зоны в положительную (EVA > 0), а MVA продемонстрировала уверенный рост на 15% за счет повышения прозрачности и снижения рисков.

Неуспешный Кейс: Радикальная Реструктуризация без учета социального фактора (Пример региональной производственной компании)

В 2023 году региональная производственная компания, оказавшаяся в глубоком кризисе, выбрала революционную модель — резкое сокращение штата и закрытие производственных линий.

1. Проблема: Чрезмерно быстрая реализация привела к потере уникальных кадров и сопротивлению профсоюзов.
2. Упущение: Не был учтен социальный фактор (S из ESG).
3. Результат: Хотя затраты были снижены, компания не смогла быстро восстановить производственный процесс из-за дефицита квалифицированных специалистов. Рыночная капитализация (MVA) продолжила падение, так как инвесторы оценили высокий уровень социальных и операционных рисков. Это доказывает, что даже в кризис стратегическая реструктуризация требует баланса между финансовой эффективностью и нефинансовыми факторами (ESG).

Заключение

Проведенное исследование подтверждает, что концепция корпоративной реструктуризации в 2024–2025 годах претерпела значительную трансформацию, став многомерным и высокотехнологичным инструментом стратегического менеджмента. Реструктуризация сегодня — это не только реакция на кризис, но и проактивное управление стоимостью компании в условиях геополитической, цифровой и ESG-трансформации.

Ключевые выводы исследования:

1. Трансформация драйверов: Российская реструктуризация сместила фокус с чисто антикризисного оздоровления на повышение экономической безопасности и технологического суверенитета. Ключевые драйверы — цифровизация (RPA, Big Data) и ESG-повестка, которые теперь напрямую влияют на долгосрочную стратегию и инвестиционную привлекательность.
2. Ужесточение регулирования M&A: Геополитическая реструктуризация, связанная с выходом иностранного капитала, жестко регулируется государством. Актуальные требования (повышение «налога на выход» до 35% и дисконта до 60%) критически влияют на оценку активов и требуют от покупателей и продавцов особого внимания к правовому структурированию сделок.
3. Современные инструменты структурирования: Для повышения эффективности и защиты капитала при реорганизации активно используются специализированные юридические инструменты, такие как Закрытые Паевые Инвестиционные Фонды (ЗПИФ), обеспечивающие налоговые льготы и защиту активов от взысканий.
4. Комплексная оценка эффективности: Для адекватной оценки успеха реструктуризации необходим переход от традиционных бухгалтерских метрик к стоимостным показателям (EVA, MVA), а в высокотехнологичных секторах — к специализированным KPI, таким как «Правило 40%», которое интегрирует рост и прибыльность цифровых активов.

Рекомендации для практики стратегического менеджмента:

• При планировании реструктуризации необходимо применять Модифицированную матрицу БКГ для оценки внутренних цифровых проектов, учитывая их «приживаемость» и экономический эффект, а не только рыночную долю.
• Компании, проводящие масштабные организационные или финансовые преобразования, должны проактивно интегрировать ESG-факторы в процесс, поскольку игнорирование социального (S) или управленческого (G) аспекта, как показал эмпирический анализ, может привести к провалу даже финансово обоснованных программ.

Направления для дальнейших исследований:

Дальнейшее изучение должно быть сосредоточено на количественной оценке синергетического эффекта от M&A-сделок, заключенных после 2022 года, а также на разработке отраслевых бенчмарков для применения «Правила 40%» к не-SaaS компаниям, активно проходящим цифровую трансформацию.

Список использованной литературы

1. Антироссийские экономические санкции: последствия и противодействие. URL: https://cyberleninka.ru/
2. ГК РФ Статья 57. Реорганизация юридического лица. URL: http://www.consultant.ru/
3. Ключевые стратегии корпоративной реструктуризации в 2024 году.
4. Методы оценки стоимости компании в сделках M&A: Этот процесс требует раскрытия не только общих особенностей оценки, с которыми сталкиваются при данном типе корпоративных сделок, но также вытекающих из данной стратегии последствий для оценки объединённого портфеля бизнесов. Решение о снижении уровня диверсификации или, наоборот, о его увеличении за счёт слияний и поглощений, должно приниматься на основе тщательной оценки подразделений данной компании и определения выгод от следования выбранной стратегии. Ключевые слова: стоимость компании, сделки слияния и поглощения, синергетический эффект.
5. Методы стратегического портфельного анализа. URL: http://www.up-pro.ru/
6. Модификация матрицы БКГ для оценки портфеля проектов компании. URL: https://cyberleninka.ru/
7. Оценка эффективности реструктуризации предприятий. // Журнал Проблемы современной экономики. URL: https://www.m-economy.ru/
8. Реорганизация юридического лица: формы и этапы.
9. Реструктуризация как инструмент повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. // Журнал Проблемы современной экономики. URL: https://www.m-economy.ru/
10. Реструктуризация предприятий в условиях российской экономики: этапы развития, особенности организации. URL: https://cyberleninka.ru/
11. Светлана Михайловская: «Нужно научиться говорить с бизнесом на языке выгод и рисков, а не просто просить». // Юрист компании.
12. Финансовые KPI: как ставить и измерять ключевые показатели эффективности.
13. Почему иностранные компании почти перестали уходить из России.