Стратегия устойчивой оптимизации покрытия потребности в персонале розничной сети: синтез экономических, правовых и управленческих решений

метки: Персонал, Текучесть, Система, Оценка, Вакансия, Рекрутинг, Затрата, Человек

По данным на 09.10.2025 года, розничная торговля входит в Топ-3 индустрий России с наиболее высоким уровнем текучести кадров. При этом общая текучесть кадров в стране затронула до 33% предприятий, что превышает традиционный для страны показатель в 27–28%, подчеркивая усиление кадрового кризиса. Эта статистика служит суровым напоминанием: для розничных сетей, таких как ООО «АТАК», управление персоналом перестало быть поддерживающей функцией и превратилось в критический фактор выживания и устойчивого роста.

Цель настоящего аналитического исследования — разработка и обоснование комплекса практических рекомендаций по оптимизации системы покрытия потребности в линейном и управленческом персонале в условиях активного роста и хронически высокой текучести кадров. Используя кейс ООО «АТАК» как модельный пример, мы интегрируем актуальные теоретические модели, новейшие правовые нормы и экономические расчеты, чтобы предложить системную, правомерную и финансово обоснованную стратегию.

Теоретико-методологическая база анализа кадрового дефицита в ритейле

Управление персоналом в рознице начинается с точного понимания того, сколько сотрудников и какого качества требуется (потребность) и как быстро они уходят (текучесть).

Оценка этого баланса критически важна, поскольку неверные данные приводят к хроническому дефициту, что непосредственно сказывается на уровне клиентского сервиса и операционной эффективности.

Сущность, расчет и факторы текучести кадров среди линейного персонала розницы

Потребность в персонале — это требуемое количество сотрудников необходимого качества для выполнения плановых задач организации в заданный период времени. В условиях роста сети, как у ООО «АТАК», потребность складывается из трех ключевых составляющих: базовой потребности (на текущий объем работ), потребности на плановое выбытие (пенсия, декрет) и, что наиболее важно для ритейла, потребности на покрытие внепланового выбытия, вызванного текучестью.

Стратегический HR-маркетинг Газпромбанка: модернизация бренда ...

... и с меньшими затратами на рекрутинг. Снижать текучесть кадров, поскольку сотрудники гордятся своей принадлежностью к компании и ... сложный процесс, требующий глубокого анализа рынка труда, изучения потребностей и мотиваций целевых групп сотрудников, а также ... социальный пакет), так и нематериальные (возможности карьерного роста, интересные задачи, корпоративная культура, баланс между работой и ...

Текучесть кадров — это интенсивность высвобождения персонала, которое происходит по инициативе работника или по причинам, не связанным с производственной необходимостью. Высокая текучесть является ключевым индикатором низкой эффективности HR-функции и прямым источником операционных потерь.

Коэффициент текучести кадров (К_тек) является основным мерилом проблемы. Он рассчитывается по следующей формуле:


Kтек = (Чувол / Чср) × 100%


Где:

• Ч_увол — Число сотрудников, уволенных по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины за период.
• Ч_ср — Среднесписочная численность работников за тот же период.

Для ООО «АТАК» критически важно понимать, что «нормальная» текучесть для ритейла и ресторанного обслуживания может достигать 30%, но в кризисные периоды и при неэффективном управлении она может превышать 75–100% годовых, особенно среди линейного персонала (кассиров, продавцов-консультантов).

Если текучесть превышает 40%, она считается критической и требует немедленного вмешательства, поскольку означает, что компания тратит ресурсы на постоянное замещение, а не на развитие.

Ключевые факторы, вызывающие этот высокий отток в рознице, как правило, сводятся к следующему:

1. Финансовая неудовлетворенность: Зарплата ниже ожиданий (81% сотрудников называют это главной причиной увольнения в 2024 году).
2. Условия труда: Ненормированный, жесткий или негибкий график, физические и психоэмоциональные перегрузки (стресс, выгорание).
3. Управленческий фактор: Неудовлетворенность руководством и его отношением (часто главная причина увольнения по собственному желанию, не связанная с деньгами).
4. Отсутствие перспектив: Непонимание карьерного пути, отсутствие программ обучения и ротации.

Современные подходы к прогнозированию и планированию потребности в персонале

Успешное покрытие потребности начинается не с рекрутинга, а с точного прогнозирования. Экономика труда предлагает несколько надежных методов, которые ООО «АТАК» может использовать для определения количественной потребности.

Метод	Описание	Применимость для ООО «АТАК»
Нормативный (Штатно-номенклатурный)	Расчет персонала на основе утвержденных нормативов обслуживания, штатного расписания и норм выработки.	Идеален для линейного персонала (кассиры, мерчандайзеры) при открытии новых однотипных точек. Позволяет быстро определить базовую потребность.
Балансовый	Сравнение плановой потребности с фактическим наличием, с учетом планового и внепланового выбытия.	Основной метод. Позволяет рассчитать необходимый объем найма, исходя из ожидаемого роста сети и прогнозируемой текучести.
Экономико-математический (Экстраполяция)	Прогнозирование численности на основе корреляционно-регрессионного анализа, связывающего численность с ключевыми бизнес-показателями (объем продаж, площадь магазина).	Применим для расчета потребности в управленческом персонале или при планировании на срок более 1 года.

Расчет дополнительной потребности на покрытие текучести (Д_тек):

Для планирования найма в рознице необходимо заложить ресурс на покрытие текучести. Если, например, среднесписочная численность (Ч_ср) в сети составляет 1000 человек, а прогнозируемый коэффициент текучести (К_тек) — 75% годовых, то дополнительная потребность на внеплановое выбытие составит:


Дтек = (Чср × Ктек) / 100% = (1000 × 75%) / 100% = 750 человек в год


Таким образом, план найма должен включать не только набор персонала для новых магазинов, но и рекрутинг 750 человек для замещения ушедших. Иными словами, рекрутинг превращается в конвейер по замене, а не по развитию штата.

Комплексная экономическая и правовая оценка методов покрытия потребности

Проблема текучести — это, прежде всего, проблема финансовая. Каждый уволившийся сотрудник и каждая незакрытая позиция генерируют прямые и косвенные убытки.

Экономическая оценка затрат на привлечение и удержание персонала

Для анализа эффективности системы найма и обоснования инвестиций в удержание персонала используются две ключевые метрики: Cost per Hire (CPH) и Cost of Vacancy (CoV).

1. Cost per Hire (CPH) — Стоимость найма

CPH показывает, сколько стоит компании привлечение одного нового сотрудника.


CPH = Общие затраты на рекрутинг (внешние + внутренние) / Количество нанятых сотрудников


• Внешние затраты: Реклама вакансий (HeadHunter, SuperJob), услуги агентств, затраты на карьерные мероприятия.
• Внутренние затраты: Фонд оплаты труда рекрутеров, HR-менеджеров, затраты на обучение наставников и первичный инструктаж.

Если ООО «АТАК» нанимает 750 человек в год и тратит на это (включая ФОТ рекрутеров) 52 500 000 рублей, то средняя стоимость найма составит:


CPHАТАК = 52 500 000 руб. / 750 чел. = 70 000 рублей


Поскольку средний CPH в России для массового подбора составляет около 70 000 рублей, задача ООО «АТАК» — найти способы снижения этого показателя, не жертвуя качеством, но применяя инновационные инструменты.

2. Cost of Vacancy (CoV) — Стоимость вакансии

CoV — это показатель потерь бизнеса, связанных с незакрытой должностью. Это недополученная прибыль, потерянная лояльность клиентов или увеличение нагрузки на оставшихся сотрудников.

Упрощенный, но эффективный подход к расчету CoV:


CoV = (R × G × P) / 365


Где:

• R — Годовой доход (выручка), генерируемый должностью. Для линейного персонала это может быть доля выручки магазина, приходящаяся на одного сотрудника.
• G — Коэффициент важности должности (0,5 — рутинная, 1,0 — критическая).

  Для кассира/продавца, напрямую влияющего на продажи и обслуживание, G ≈ 0,8.

• P — Коэффициент заполнения вакансии (отражает процент времени, которое вакансия остается незакрытой).

Пример: Если позиция кассира генерирует 2 500 000 рублей годовой выручки (R), коэффициент важности G = 0,8, а вакансия простаивает 30 дней, то ежедневная потеря составляет:


CoVдень = (2 500 000 × 0,8) / 365 ≈ 5 479 рублей в день


Потери за 30 дней простоя: 5 479 руб. × 30 дней = 164 370 рублей.

Именно эта цифра — CoV — является самым сильным аргументом в пользу инвестиций в удержание и снижение текучести. Она наглядно демонстрирует, что каждый день простоя вакансии обходится компании дороже, чем повышение зарплаты на 5-10%.

Инновационный рекрутинг как инструмент снижения CPH

В условиях массового подбора, характерного для ритейла, снижение CPH возможно только через автоматизацию и применение Digital-рекрутинга.

Рекомендации по внедрению:

1. Автоматизация первого контакта (HR-боты): Использование чат-ботов на карьерном сайте, в мессенджерах и социальных сетях для первичного скрининга и назначения интервью. Это позволяет немедленно реагировать на отклики 24/7 и сокращает нагрузку на рекрутеров. Применение HR-ботов в процессах найма и адаптации позволяет сократить время адаптации новых сотрудников на до 40%.
2. Внедрение ATS-систем: Использование систем отслеживания кандидатов (Applicant Tracking Systems) для автоматизации публикации вакансий, ранжирования резюме и управления воронкой. AI-системы для ранжирования резюме сокращают время первичного анализа на до 30%.
3. Развитие карьерного сайта: Создание качественного, интуитивно понятного и стильного карьерного портала, который служит основным каналом прямого найма (без посредников), что значительно снижает внешние затраты на CPH (опыт «Эльдорадо»).
4. Программатик-реклама: Использование таргетированной рекламы, которая показывает вакансии нужной целевой аудитории в нужный момент, оптимизируя затраты на продвижение.

Правовые основы и риски использования заемного труда (аутстаффинг/самозанятость)

Для оперативного покрытия пиковой потребности в персонале или замещения сотрудников в период высокой текучести, ООО «АТАК» может рассмотреть использование внешних ресурсов. Однако с 2016 года заемный труд в РФ запрещен статьей 56.1 Трудового Кодекса Российской Федерации (ТК РФ).

Тем не менее, Главой 53.1 ТК РФ предусмотрена регулируемая форма аутстаффинга — предоставление труда работников (персонала).

Условия правомерного аутстаффинга:

1. Услуги может предоставлять только частное агентство занятости, прошедшее государственную аккредитацию.
2. Принимающая сторона (ООО «АТАК») обязана обеспечить направленным работникам условия труда и оплаты не хуже, чем у штатных сотрудников, выполняющих аналогичную работу.

Критический правовой риск 2024 года: Самозанятость и МВК

Крайне важно учесть изменения в законодательстве, направленные на борьбу с теневой занятостью, которые вступили в силу с 1 марта 2024 года. Активное сотрудничество с самозанятыми, которое часто используется в ритейле для покрытия дефицита линейного персонала, теперь находится под пристальным вниманием межведомственных комиссий (МВК).

ООО «АТАК» попадет в зону риска проверки МВК, если за 12 месяцев:

• Сотрудничает более чем с 10 самозанятыми.
• При этом среднемесячный доход каждого из них превышает 20 000 рублей.
• Средняя продолжительность сотрудничества составляет более 3 месяцев.

Если МВК установит, что отношения с самозанятыми имеют признаки трудовых (регулярность, подчинение графику, контроль), ООО «АТАК» будет оштрафовано, а самозанятые принудительно переведены в штат, что повлечет доначисление налогов и взносов.

Вывод: Использование аутстаффинга через аккредитованные агентства занятости является безопасным и правомерным методом покрытия дефицита. Массовое и долгосрочное сотрудничество с самозанятыми для выполнения функций линейного персонала (кассиров, мерчандайзеров) должно быть минимизировано или полностью исключено ввиду высоких правовых рисков 2024 года.

Разработка комплекса практико-ориентированных рекомендаций для ООО «АТАК»

Для достижения устойчивого управления персоналом необходима многоуровневая стратегия, воздействующая как на скорость найма, так и на факторы удержания.

Стратегия удержания линейного персонала (нефинансовые и финансовые рычаги)

Учитывая, что высокая текучесть в ритейле обусловлена не только низкой зарплатой, но и эмоциональным выгоранием и плохими условиями труда, ООО «АТАК» должно сосредоточиться на следующих мерах:

1. Конкурентоспособный финансовый пакет: Обеспечение заработной платы, превышающей средний рыночный уровень для региона, а также предоставление полного «белого» социального пакета (оплачиваемые отпуска, больничные).

   Увеличение ФОТ на 5–10% часто оказывается экономически выгоднее, чем постоянная оплата высокого CoV и CPH.

2. Гибкие графики и условия труда: Внедрение системы частичной занятости или гибких смен, которые позволяют сотрудникам совмещать работу с учебой или другими обязанностями. Это особенно привлекательно для студентов и молодых специалистов, составляющих значительную часть линейного персонала.
3. Система выходных интервью (Exit Interviews): Проведение структурированных интервью с каждым увольняющимся по собственному желанию. Цель — выявить истинные, а не декларируемые причины ухода. Полученные данные должны еженедельно анализироваться HR-отделом для оперативного устранения системных проблем (например, конфликт с конкретным руководителем, неудовлетворительные условия в конкретном магазине).
4. Программы признания и поощрения: Внедрение ежемесячных премий за «Лучшего сотрудника», «Самого лояльного», «Отсутствие прогулов», а также нематериальных поощрений, которые укрепляют корпоративную культуру и чувство значимости.

Повышение управленческой компетентности линейных руководителей

Как показывает практика, неудовлетворенность руководством является одной из основных причин текучести. Линейные руководители (бригадиры, старшие кассиры, управляющие сменой) — это «лицо» компании и первый фильтр для удержания персонала. Но зададимся вопросом: не является ли их низкая компетентность следствием того, что они сами были назначены без должной подготовки из числа HiPro?

Рекомендации по программе обучения:

• Навыки обратной связи: Обучение руководителей конструктивной критике, умению хвалить, а также проводить регулярные мини-собеседования (one-to-one) с подчиненными для выявления проблем на ранней стадии.
• Управление конфликтами и стрессом: Тренинги по медиации, предотвращению выгорания среди подчиненных и управлению собственным эмоциональным состоянием.
• Основы наставничества: Подготовка руководителей к эффективной и быстрой адаптации новых сотрудников, что напрямую снижает текучесть среди новичков (в первые 3-6 месяцев).

Формирование управленческого кадрового резерва и механизмы ротации

Высокая текучесть управленческого состава (директора магазинов, супервайзеры) наносит еще больший ущерб, чем текучесть линейного персонала. Решение — создание эффективного, академически обоснованного Кадрового резерва.

Принципы формирования управленческого резерва и оценки потенциала

Кадровый резерв — это группа сотрудников с необходимыми компетенциями и потенциалом, способных занять ключевые управленческие должности (бригадиры, директора) в случае высвобождения, обеспечивая непрерывность бизнеса.

Этапы формирования резерва:

1. Оценка потребности: На основе стратегии роста ООО «АТАК» (открытие новых точек) определить, сколько и каких управленцев потребуется в ближайшие 1-3 года.
2. Оценка потенциала (Ключевой шаг): Используя академические модели, разделить кандидатов на две группы:
   • HiPo (High Potential): Сотрудники с высоким потенциалом к вертикальному росту, стратегическому мышлению, готовые к сложным и будущим руководящим ролям. Это идеальные кандидаты на позиции директоров магазинов и выше.
   • HiPro (High Professional): Высокопрофессиональные эксперты, незаменимые на текущей позиции (например, лучший кассир или товаровед).

     Их нужно удерживать и развивать горизонтально, даже если они не обладают потенциалом к управлению.

   Оценка потенциала должна включать не только текущие показатели KPI, но и оценку soft skills (лидерство, принятие решений, коммуникабельность) через Центры оценки (Assessment Centers).

3. Разработка профиля: Четкое описание компетенций, необходимых для следующей ступени, например, для перехода от «Старший кассир» к «Бригадир» или от «Бригадир» к «Директор магазина».

Разработка индивидуальной программы развития и системы ротации

После выявления HiPo-сотрудников, необходимо разработать для них индивидуальные планы развития (ИПР).

Этап	Мероприятия	Цель
Обучение	Тренинги по бюджетированию, управлению командой, трудовому праву (внешние и внутренние).	Закрытие пробелов в hard skills, необходимых для управленческой позиции.
Наставничество/Коучинг	Прикрепление к действующему директору успешного магазина или супервайзеру.	Передача практического опыта и корпоративных знаний.
Ротация	Временная работа в смежных отделах или в разных магазинах (например, управление магазином в течение отпуска основного директора).	Развитие широты мышления, понимание всей цепочки процессов и проверка способности работать в разных условиях.

KPI по внутренним назначениям: ООО «АТАК» должно установить целевой KPI: не менее 70% управленческих вакансий (бригадиры, старшие кассиры) и не менее 50% вакансий директоров должны закрываться за счет внутреннего кадрового резерва. Это не только снижает CPH, но и повышает мотивацию линейного персонала, демонстрируя реальность карьерного роста (успешный опыт X5 Retail Group).

Прогнозирование и экономическое обоснование эффективности рекомендаций (Выводы)

Финальным этапом является количественная оценка того, как предложенные меры повлияют на финансовые показатели компании. Мы должны перейти от затрат (CPH, CoV) к предотвращенным потерям (Saved CoV, Saved CPH).

Расчет экономического эффекта от снижения текучести

Предположим, что благодаря внедрению комплексной стратегии (улучшение условий труда, обучение руководителей, развитие резерва) ООО «АТАК» сможет снизить годовой коэффициент текучести (К_тек) среди линейного персонала с критических 75% до целевых 40%.

Исходные данные:

• Среднесписочная численность (Ч_ср): 1000 человек.
• Начальный К_тек: 75% (750 увольнений в год).
• Целевой К_тек: 40% (400 увольнений в год).
• Экономия на числе увольнений: 750 — 400 = 350 человек в год.
• Средний CPH (стоимость найма): 70 000 рублей.
• Средний CoV за период простоя (например, 30 дней): 164 370 рублей.

1. Экономия на предотвращенном найме (Saved CPH)

Снижение текучести на 350 человек означает, что ООО «АТАК» не придется тратить средства на их рекрутинг.


Saved CPH = Экономия на увольнениях × CPH


Saved CPH = 350 чел. × 70 000 руб./чел. = 24 500 000 рублей в год


2. Экономия на предотвращенных потерях от простоя (Saved CoV)

Снижение текучести означает сокращение общего времени простоя вакансий. Если нанятый сотрудник в среднем работает 12 месяцев, а уволившийся простаивает 30 дней, то 350 предотвращенных увольнений сэкономят:


Saved CoV = Экономия на увольнениях × CoVза 30 дней


Saved CoV = 350 чел. × 164 370 руб. ≈ 57 529 500 рублей в год


Общий прогнозируемый экономический эффект:


Общий эффект = Saved CPH + Saved CoV


Общий эффект = 24 500 000 руб. + 57 529 500 руб. = 82 029 500 рублей в год


Таким образом, инвестиции в улучшение условий труда, обучение руководителей и развитие кадрового резерва являются не расходами, а высокодоходными инвестициями, которые при снижении текучести на 35% окупаются за счет предотвращенных потерь на сумму свыше 82 миллионов рублей в год. Удается ли менеджменту увидеть эти цифры, скрытые за ежемесячными тратами на рекрутинг?

Выводы и практическая значимость исследования

Проведенный анализ подтверждает, что в условиях активного роста розничной сети и усиливающегося кадрового кризиса (33% предприятий РФ испытывают высокую текучесть), традиционные подходы к управлению персоналом неэффективны.

Практическая значимость для ООО «АТАК» заключается в следующем:

1. Устойчивость роста: Внедрение внутреннего кадрового резерва, основанного на разделении HiPo и HiPro, обеспечивает быструю и качественную замену управленческих кадров, поддерживая скорость экспансии сети.
2. Экономическая эффективность: Переход на digital-рекрутинг и внедрение системы выходных интервью, а также инвестиции в конкурентный соцпакет, обоснованы прямым расчетом предотвращенных потерь (82 млн рублей при снижении текучести до 40%).
3. Правовая безопасность: Обоснование приоритета аутстаффинга через аккредитованные агентства и минимизация рискованного сотрудничества с самозанятыми, согласно обновленному законодательству 2024 года, снижает юридические и налоговые риски.

Интеграция экономически обоснованных, правомерных и академически глубоких HR-стратегий является единственным путем для ООО «АТАК» к достижению устойчивости, повышению лояльности персонала и обеспечению непрерывности бизнес-процессов в высококонкурентной среде ритейла.

Список использованной литературы

1. Cost per Hire: как рассчитать стоимость закрытия вакансий / huntflow.media. URL: https://huntflow.media/blog/cost-per-hire-kak-rasschitat-stoimost-zakrytiya-vakansij (дата обращения: 09.10.2025).
2. Заемный труд как новая правовая категория российского трудового права / cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zaemnyy-trud-kak-novaya-pravovaya-kategoriya-rossiyskogo-trudovogo-prava (дата обращения: 09.10.2025).
3. Как снизить текучесть кадров среди линейного персонала: практические решения / s-pro.group. URL: https://s-pro.group/blog/kak-snizit-tekuchest-kadrov-sredi-lineynogo-personala (дата обращения: 09.10.2025).
4. Практики снижения текучести линейного персонала в ритейле / НИУ ВШЭ. URL: https://www.hse.ru/mag/259160533/276326176 (дата обращения: 09.10.2025).
5. Cost per Hire: как рассчитывать и снижать стоимость закрытия вакансий / potok.io. URL: https://potok.io/blog/cost-per-hire-kak-rasschityvat-i-snizhat-stoimost-zakrytiya-vakansij (дата обращения: 09.10.2025).
6. Формирование кадрового резерва — 5 необходимых шагов / mirapolis.ru. URL: https://www.mirapolis.ru/blog/formirovanie-kadrovogo-rezerva-5-neobhodimyh-shagov.html (дата обращения: 09.10.2025).
7. Планирование и управление потребностью в персонале: этапы, методы и инструменты / potok.io. URL: https://potok.io/blog/planirovanie-i-upravlenie-potrebnostyu-v-personale-etapy-metody-i-instrumenty (дата обращения: 09.10.2025).
8. Как сформировать эффективный управленческий резерв / kontur.ru. URL: https://school.kontur.ru/publications/3277 (дата обращения: 09.10.2025).
9. Текучесть персонала в рознице: как решать проблему? Мнения экспертов / retail.ru. URL: https://www.retail.ru/articles/tekuchest-personala-v-roznitse-kak-reshit-problemu-mneniya-ekspertov-121175/ (дата обращения: 09.10.2025).
10. Формирование кадрового резерва: практическая инструкция / unicraft.org. URL: https://unicraft.org/blog/kadrovyy-rezerv (дата обращения: 09.10.2025).
11. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале / pp-mag.ru. URL: https://pp-mag.ru/articles/metody-opredeleniya-i-innovatsionnye-puti-pokrytiya-potrebnosti-v-personale (дата обращения: 09.10.2025).
12. Порядок формирования кадрового резерва в организации / hrchain.ru. URL: https://hrchain.ru/blog/poryadok-formirovaniya-kadrovogo-rezerva-v-organizatsii (дата обращения: 09.10.2025).
13. Формирование и развитие кадрового резерва организации: принципы, этапы и источники / potok.io. URL: https://potok.io/blog/v-poiskah-zolotyh-slitkov-chto-nuzhno-uchest-pri-formirovanii-i-razvitii-kadrovogo-rezerva (дата обращения: 09.10.2025).
14. Как снизить текучесть персонала в рознице и не терять прибыль / sequoia-service.ru. URL: https://www.sequoia-service.ru/kak-snizit-tekuchest-personala-v-roznice (дата обращения: 09.10.2025).
15. Кадровое Планирование Потребности в Персонале: Как Прогнозировать / testwork.io. URL: https://testwork.io/blog/kadrovoe-planirovanie-potrebnosti-v-personale (дата обращения: 09.10.2025).
16. Ключевые изменения в Трудовом кодексе РФ в 2024 году: что нужно знать каждому работодателю / 42clouds.com. URL: https://42clouds.com/blog/izmeneniya-v-tk-rf-v-2024-godu (дата обращения: 09.10.2025).
17. Причины текучести кадров и способы её предотвращения / acenter.ru. URL: https://acenter.ru/blog/prichiny-tekuchesti-kadrov-i-sposoby-ee-predotvrashheniya (дата обращения: 09.10.2025).
18. Методы определения потребности в квалифицированных кадрах / uspu.ru. URL: http://journals.uspu.ru/attachments/article/1188/39.pdf (дата обращения: 09.10.2025).
19. Трудовые поправки и разъяснения за первое полугодие 2024 года / advgazeta.ru. URL: https://www.advgazeta.ru/mneniya/trudovye-popravki-i-raz-yasneniya-za-pervoe-polugodie-2024-goda-/ (дата обращения: 09.10.2025).
20. Статья 5 (Трудовой кодекс РФ) / consultant.ru. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_162580/9618f8e0d9b4334358896503b41d08e752940251/ (дата обращения: 09.10.2025).