Организационная структура страховой компании в России: синтез регуляторного, функционального и цифрового подходов

метки: Страхов, Страховщик, Структура, Ресурс, Например, Страхование, Эффективность, Принцип

Введение

Современный российский страховой рынок, объем которого по итогам 2024 года продолжает демонстрировать устойчивый рост, находится на критическом этапе институциональной трансформации. Эта трансформация обусловлена двумя мощными векторами: ужесточением риск-ориентированного регулирования со стороны Банка России и стремительным внедрением цифровых технологий (InsurTech). В этих условиях организационная структура (ОС) страховой компании перестает быть статичным, иерархическим аппаратом, становясь динамичной, адаптивной системой.

Актуальность исследования обусловлена необходимостью анализа соответствия традиционных организационных моделей новым требованиям регулятора (Положение № 710-П, аналог Solvency II) и вызовам сетевой экономики, требующей оперативности и горизонтальных связей. Организационное проектирование страховщика сегодня — это задача по созданию структуры, способной не просто стабильно функционировать (бюрократический принцип), но и эффективно управлять сложными рисками, а также быстро внедрять инновации. В конечном итоге, от выбора и адаптации этой структуры зависит не только соблюдение закона, но и долгосрочная конкурентоспособность компании на высокорисковом рынке.

Цель исследования — провести углубленный анализ эволюции и современного состояния организационной структуры страховой компании в Российской Федерации, выявить ключевые факторы ее формирования и предложить характеристику адаптивной модели, соответствующей академическим, регуляторным и рыночным требованиям 2025 года.

Объектом исследования выступает система корпоративного управления и организационного построения российских страховых компаний (на примере ведущих игроков).

Предметом — взаимосвязь между типом организационной структуры, требованиями регулятора, функциональными центрами (актуариат, андеррайтинг) и влиянием цифровизации.

Структура работы построена на последовательном переходе от теоретических основ к прикладному анализу, что позволяет ответить на ключевые исследовательские вопросы, касающиеся специфики применения различных моделей, роли специализированных подразделений и трансформационного потенциала InsurTech.

Глубокое сравнительное исследование страховых рынков США и Канады: ...

... исчерпывающего сравнительного исследования, которое позволит раскрыть структуру, регуляторные механизмы, ключевые продукты и современные тенденции страховых рынков США и Канады. Это крайне важно для инвесторов, регуляторов и ... самый развитый в мире. По итогам 2022 года общий объем страховых премий, собранных страховыми компаниями в США, составил почти 3 триллиона долларов США, показав темп ...

Теоретические основы и базовые модели организационного построения страховщика

Организационная структура страховой компании представляет собой логически выстроенную систему взаимосвязей между подразделениями, направленную на эффективное достижение стратегических целей. В условиях рыночной экономики страховщик самостоятельно определяет свою структуру, однако она должна соответствовать его правовой форме (в большинстве случаев — акционерное общество) и принципам, заложенным в законодательстве РФ.

В теории менеджмента и страхового дела условно выделяют три основных типа организационных структур, применимых к страхованию: бюрократический (иерархический), партиципативный и матричный. Важно понимать, какой из этих подходов позволяет наиболее эффективно управлять сложной комбинацией финансовых рисков и клиентских ожиданий.

Классификация организационных структур по принципам управления

Бюрократический (иерархический) тип основан на жесткой вертикали власти, строгой формализации процедур и централизации принятия решений.

Крупные российские страховщики, обладающие разветвленной сетью филиалов и представительств (например, СПАО «Ингосстрах» с 83 филиалами и 8 региональными центрами), традиционно опирались на эту модель. Ее главное преимущество — обеспечение стабильности, единообразия стандартов и контроля над обширной территорией. Однако в условиях высокой конкуренции и необходимости быстрой адаптации к меняющимся продуктам и законодательству, чистая бюрократическая структура демонстрирует утрату гибкости, что снижает скорость реакции на рыночные изменения.

Партиципативная структура (от лат. participatio — участие) характеризуется активным горизонтальным взаимодействием, децентрализацией полномочий и совместным участием всех служб и специалистов в выработке управленческих решений. Она часто применяется в небольших, инновационных или высокоспециализированных страховых компаниях, где скорость реакции на рынок критически важна.

Матричные и многомерные структуры выступают как адаптивные модели, синтезирующие преимущества бюрократии и партисипации. Матричная структура сочетает вертикальное управление (по функциям — финансы, маркетинг) с горизонтальным (по проектам, продуктам или географическим регионам).

Применение матричных и многомерных структур управления предлагается в качестве оптимального решения для крупных российских страховщиков. Это позволяет эффективно управлять территориально разветвленной системой и многочисленными, разнородными видами страхования (например, сочетая управление ОСАГО/КАСКО как продуктом с функциями андеррайтинга и урегулирования убытков).

Матрица позволяет сохранить вертикальный контроль над ресурсами и стандартами, одновременно обеспечивая гибкость в работе с конкретным продуктом или сегментом.

Функциональный, продуктовый и клиентский принципы организации

Организационное построение страховой компании может базироваться на трех идеальных моделях:

Критический правовой анализ института страхования ответственности ...

... самую острую правовую коллизию при страховании риска невозврата кредита. Коллизия принципа случайности и механизмы правовой легализации кредитного риска Проблема определения «страхового случая» ... заемщика платежеспособности. Этот механизм позволяет юридически корректно обеспечить погашение кредита, сохраняя при этом фундаментальный принцип страхования — принцип случайности. В этом и заключается ...

1. Функциональный принцип: Основой являются ключевые функции, необходимые для страховой деятельности: Актуариат, Андеррайтинг, Продажи, Урегулирование убытков, Инвестиции, Бухгалтерия. Это наиболее распространенная база для бюрократических иерархий.
2. Продуктовый принцип: Структура выстраивается вокруг основных страховых продуктов или их групп (например, Дирекция личного страхования, Дирекция имущественного страхования, Департамент перестрахования).

   Этот подход улучшает специализацию и контроль над прибыльностью каждого продукта.

3. Клиентский принцип: Организация ориентирована на группы клиентов (например, Отдел работы с корпоративными клиентами, Отдел розничного страхования, Управление по работе с банками-партнерами).

   Этот принцип критически важен для реализации концепции клиентского пути и экосистемного подхода.

В практике российского страхового менеджмента доминирует комбинированная (смешанная) модель, где функциональный принцип преобладает на уровне центрального аппарата (финансы, риски, IT), а продуктовый или клиентский принцип — на уровне операционного управления и продаж. Это позволяет достичь баланса между централизованным контролем и гибкостью на местах.

Регуляторное воздействие Банка России и формирование иерархии корпоративного управления

Требования Банка России (ЦБ РФ) как финансового мегарегулятора являются не просто рекомендациями, а жестким, обязательным каркасом, который определяет наличие, функционал и независимость ключевых структурных единиц страховщика.

Высшими органами управления, согласно ФЗ и ГК РФ, являются Общее собрание акционеров и Совет директоров (Наблюдательный совет).

Однако влияние ЦБ РФ проявляется в детализации требований к внутреннему контролю и управлению рисками.

Влияние риск-чувствительного подхода (Положение № 710-П) на финансовые подразделения

Внедрение Положения Банка России № 710-П (от 10.01.2020) стало ключевым событием, обязывающим страховщиков перейти к риск-чувствительному подходу к капиталу, что является российским аналогом европейской директивы Solvency II.

Положение № 710-П требует от страховщиков наличия организационно-функциональных единиц, способных осуществлять сложную оценку рисков и обязательств. В частности, страховщик обязан поддерживать нормативное соотношение собственных средств (ОС) и принятых обязательств (НС), где НС учитывает не только нормативный размер маржи платежеспособности (НРМП), но и оценку влияния рисков (РК).

Формула нормативного соотношения имеет вид:
ОС ≥ НС

Где:

• ОС — величина собственных средств страховщика.
• НС — нормативное соотношение собственных средств и принятых обязательств.

Полное применение всех требований Положения № 710-П, включая детализированную оценку всех предусмотренных рисков, запланировано на 1 июля 2025 года.

Организационные последствия: Соблюдение этих требований требует наличия в организационной структуре высококвалифицированных, независимых и интегрированных актуарных и финансовых подразделений. Эти службы отвечают за:

1. Расчет технических и математических резервов, используя современные актуарные методы.
2. Регулярный расчет НРМП и РК (рискового капитала).
3. Разработку и поддержание системы внутренней процедуры оценки достаточности капитала (ВПОДК), интегрированной во всю вертикаль управления.

Таким образом, регулятор не просто устанавливает финансовые нормативы, но и структурно определяет необходимость наличия и повышения статуса финансово-актуарного блока в организационной иерархии, что заставляет страховщиков инвестировать в соответствующий человеческий капитал.

Обязательное выделение независимых контрольных служб

Банк России использует механизм информационных писем и рекомендаций для интеграции ключевых контрольных функций в структуру страховщика, обеспечивая их независимость и координирующую роль.

Согласно Информационному письму Банка России от 24.12.2020 № ИН-06-14/180, страховщикам рекомендовано выделять три независимые структурные единицы (так называемые «три линии защиты»):

Структурное подразделение	Основная функция (ЦБ РФ)	Положение в иерархии
Служба управления рисками (СУР)	Разработка, внедрение и координация интегрированной системы управления рисками.	Подчиняется Совету директоров, взаимодействует с Правлением.
Служба внутреннего контроля (СВК)	Контроль за соблюдением законодательства, внутренних регламентов и процедур.	Функционально подчиняется Совету директоров (КК), оперативно — исполнительному органу.
Служба внутреннего аудита (СВА)	Независимая оценка эффективности систем внутреннего контроля и управления рисками.	Напрямую подчиняется Совету директоров (независимость от исполнительных органов).

Данные требования фактически обязывают страховщиков выделять эти службы в независимые структурные единицы, обеспечивая их прямой доступ к Совету директоров. Это приводит к формированию матричной системы подотчетности, где операционные подразделения подчиняются Правлению, а контрольные — Совету директоров, что усиливает корпоративное управление и повышает устойчивость компании. Разве не очевидно, что без такого жесткого контроля финансовая устойчивость всей системы осталась бы под вопросом?

Роль специализированных функциональных центров в повышении эффективности

В современной организационной структуре страховщика существуют специализированные подразделения, которые являются ключевыми центрами принятия риска и формирования прибыли. Их эффективное взаимодействие определяет финансовую устойчивость компании.

Взаимодействие Актуариата и Андеррайтинга

Эффективное управление страховым портфелем строится на тесном сотрудничестве двух ключевых профессиональных центров: Актуариата и Андеррайтинга.

Актуариат (актуарный отдел) выполняет фундаментальную функцию — расчет базовых страховых тарифов. Актуарий, используя статистические данные и математические модели, прогнозирует частоту наступления страховых случаев и их среднюю тяжесть, формируя чистую ставку тарифа. Он также прогнозирует динамику изменения страховых резервов. Эта работа лежит в основе финансовой устойчивости.

Андеррайтинг является процессом оценки и принятия риска. Андеррайтер, в отличие от актуария, работает не с массовой статистикой, а с конкретным объектом страхования.

Показатель	Актуариат	Андеррайтинг
Ключевая задача	Расчет базовой (нетто) ставки тарифа.	Селекция риска, определение условий договора.
Инструмент	Математико-статистические модели, резервирование.	Повышающие/понижающие коэффициенты, франшизы.
Результат	Финансовая устойчивость, достаточность резервов.	Прибыльность страхового портфеля.

Функция андеррайтера состоит в выборе адекватных корректирующих коэффициентов к базовому тарифу, рассчитанному актуарием, в зависимости от специфики конкретного договора. Профессиональный андеррайтинг обеспечивает формирование прибыльного портфеля, отсекая чрезмерно высокие риски.

Практический кейс: Связь андеррайтинга и финансовой эффективности

Взвешенная андеррайтинговая политика и профессиональный риск-менеджмент имеют прямое, количественно измеримое влияние на финансовый результат страховщика. Ключевым показателем эффективности чисто андеррайтинговой деятельности является Комбинированный коэффициент убыточности-нетто (ККУ).

ККУ = Коэффициент Убыточности + Коэффициент Расходов на Ведение Дела

Значение ККУ ниже 100% указывает на то, что компания получает прибыль от чистой страховой деятельности, до учета инвестиционного дохода.

Пример (СПАО «Ингосстрах», 2024 год):
По итогам 9 месяцев 2024 года, ККУ СПАО «Ингосстрах» составил 85,0%. Этот показатель складывается из:

• Коэффициент Убыточности: 45,3%.
• Коэффициент Расходов на Ведение Дела: 39,7%.

ККУ = 45,3% + 39,7% = 85,0%

Факт, что ККУ составляет 85,0% (значительно ниже 100%), служит прямым количественным подтверждением высокой прибыли от чисто андеррайтинговой деятельности. Это свидетельствует о том, что подразделения андеррайтинга и СУР (в связке с актуариатом) эффективно отбирают риски, устанавливают адекватные тарифы и контролируют расходы, что является критически важным для оценки эффективности соответствующего функционального блока в организационной структуре. Отсюда следует, что прямое влияние на операционную прибыль страховщика оказывает не только объем продаж, но и качество работы внутренних экспертных центров.

Трансформация организационной модели в условиях InsurTech и экосистемного подхода

Цифровая трансформация и развитие InsurTech (Insurance Technology) не просто автоматизируют существующие процессы, но и принципиально меняют организационную модель страховщика, смещая акцент с продукта на клиента и с иерархии на горизонтальное взаимодействие.

Активное развитие цифровизации способствует появлению экосистемной бизнес-модели, которая требует создания гибких команд, тесно взаимодействующих с внешними партнерами (банки, медицинские центры, автодилеры, IT-платформы).

Традиционные функциональные отделы вынуждены интегрироваться с новыми IT/Digital-подразделениями, которые становятся центром инноваций.

Влияние ИИ и машинного обучения на операционные процессы (Кейс СОГАЗ)

Внедрение искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения (МО) драматически трансформирует операционные подразделения (урегулирование убытков, андеррайтинг массовых рисков, контроль).

Кейс Группы «СОГАЗ» (ДМС):
Группа «СОГАЗ» использует ИИ с 2017 года для автоматизированного контроля медицинских счетов в добровольном медицинском страховании (ДМС).

Показатель эффективности	До внедрения ИИ	После внедрения ИИ	Изменение
Обработка страховых событий (ДМС) в год	Ручная / полуавтоматическая	Более 17 млн	Повышение масштаба
Стоимость услуг для страхователей	Базовый уровень	Сокращена в 2 раза	Снижение операционных расходов
Сэкономленное время пациента	12,5 — 25 часов	4 — 10 часов	Повышение клиентского опыта (CX)

Организационный эффект: Этот кейс показывает, что ИИ берет на себя рутинные, высокообъемные задачи контроля, которые традиционно выполнялись большими штатами сотрудников служб урегулирования и внутреннего контроля. Это позволяет:

1. Сократить штаты в рутинных операциях или переориентировать сотрудников на более сложные, экспертные задачи.
2. Повысить статус IT/Digital-департаментов, которые становятся стратегичес��ими центрами компетенций, а не просто обслуживающими подразделениями.

Оптимизация соотношения центрального офиса и филиальной сети

Цифровые каналы продаж и дистанционные сервисы становятся мощным фактором, трансформирующим территориальную структуру страховщика. Рост доли электронных продаж в России подтверждает эту тенденцию:

• Совокупная доля электронных продаж всех страховых продуктов достигла 18,7% в I квартале 2024 года.
• В сегменте е-ОСАГО доля электронных полисов в общем объеме продаж в 2024 году составила 67%.

Трансформационный эффект:

1. Изменение роли филиалов: Если ранее филиал был ключевым центром продаж, то теперь его функции смещаются в сторону сложных корпоративных продаж, урегулирования крупных убытков и обеспечения физического присутствия бренда. Массовые розничные продажи переходят в онлайн-каналы, управляемые из центрального офиса.
2. Централизация управления: Цифровые технологии, позволяющие реализовывать полностью дистанционные пути урегулирования убытков (например, в автомобильном страховании), ведут к централизации операционных функций в головном офисе. Это позволяет сократить дублирование функций в регионах и оптимизировать общую численность персонала, что является ключевой проблемой оптимизации территориально разветвленных структур.

Проблемы оптимизации и адаптивные модели

Несмотря на очевидные преимущества цифровизации и внедрение риск-ориентированного подхода, российские страховщики сталкиваются с рядом проблем, требующих организационной оптимизации.

Одной из ключевых проблем является сложность управления многомерной структурой. Российские компании, в отличие от узкоспециализированных западных, одновременно осуществляют десятки видов страхования (жизнь, имущество, ответственность, ДМС, перестрахование), что требует наличия большого количества специализированных подразделений и усложняет организационную схему.

Например, крупный страховщик, такой как СПАО «Ингосстрах», имеет значительную региональную сеть (83 филиала и 8 региональных центров).

Управление такой территориальной сложностью в сочетании с необходимостью соблюдения жестких регуляторных требований и внедрения ИТ-инноваций требует отхода от чистой иерархии.

Адаптивные модели управления (матричные и многомерные) направлены на решение этих проблем. Они обеспечивают:

1. Повышение информационных потоков: Горизонтальные связи в матричной структуре позволяют быстро обмениваться информацией между функциональными центрами (например, Андеррайтинг и СУР) и продуктовыми линиями.
2. Оперативность: Создание временных проектных команд (например, для запуска нового цифрового продукта), включающих специалистов из IT, маркетинга, актуариата и продаж, позволяет сократить время вывода продукта на рынок.
3. Соответствие регуляторике: Матричная структура позволяет обеспечить функциональную независимость контрольных служб (СУР, СВК), требуемую ЦБ РФ, при сохранении оперативной координации с исполнительными органами.

Таким образом, современные организационные структуры российских страховщиков эволюционируют от жестких функциональных иерархий к гибридным, адаптивным моделям, где функциональная вертикаль (регулируемая ЦБ РФ) дополняется горизонтальными связями (определяемыми продуктовыми линиями и цифровыми проектами).

Только такой синтез позволяет крупным игрокам эффективно маневрировать между требованиями надзорных органов и высокой рыночной динамикой.

Заключение

Исследование показало, что организационная структура современного российского страховщика является сложной, динамичной и адаптивной системой, формирующейся под воздействием трех ключевых факторов: традиционных принципов менеджмента, жестких регуляторных требований Банка России и стремительной цифровой трансформации.

Ключевые выводы, отвечающие на исследовательские вопросы:

1. Типы организационных структур: Ведущие российские страховщики используют гибридные (матричные или многомерные) структуры, которые позволяют сочетать традиционную бюрократическую вертикаль (необходимую для управления обширной филиальной сетью и стандартизации процессов) с гибкими горизонтальными связями (для управления многочисленными продуктовыми линиями и реализации цифровых проектов).
2. Влияние регуляторных требований (ЦБ РФ): Требования Банка России (особенно Положение № 710-П и Информационное письмо № ИН-06-14/180) выступают как обязательный каркас, который требует организационного выделения и обеспечения независимости ключевых служб: Актуариата, Финансового блока, а также независимых Служб управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита.
3. Роль специализированных подразделений: Эффективность страховщика напрямую зависит от работы функциональных центров. Количественный анализ (ККУ Ингосстраха 85,0% в 2024 г.) подтверждает, что взвешенная андеррайтинговая политика и профессиональный риск-менеджмент, реализуемые соответствующими подразделениями, являются прямым источником прибыли от страховой деятельности.
4. Трансформация InsurTech: Цифровизация и ИИ (на примере СОГАЗ, обрабатывающего более 17 млн событий ДМС в год) ведут к появлению экосистемной бизнес-модели, которая централизует операционные функции в IT-департаментах, сокращает роль традиционной агентской сети (доля е-ОСАГО 67%), и требует переориентации персонала на экспертные и клиентские задачи.

Таким образом, современная организационная структура страховщика в РФ — это адаптивная, матричная (или многомерная) система, которая функционирует в условиях жесткой регуляторной вертикали ЦБ РФ и активно трансформируется под влиянием InsurTech, сфокусировавшись на риск-менеджменте и цифровых каналах взаимодействия. Дальнейшие исследования должны быть сосредоточены на оценке эффективности различных моделей управления в условиях полного вступления в силу риск-чувствительного подхода 710-П.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 27.11.1992 N 4015-1 (ред. от 03.07.2016) «Об организации страхового дела в Российской Федерации» // Российская газета. 1993. № 6.
2. Часть вторая Гражданского кодекса Российской Федерации от 26.01.1996 N 14-ФЗ // Российская газета. 1996. № 23, 24, 25.
3. Положение Банка России от 10.01.2020 N 710-П «Об отдельных требованиях к финансовой устойчивости и платежеспособности страховщиков» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс.
4. Бриллиантова Н. А., Архипов В. В. Проблемы недействительности условия трудового договора // Законодательство и экономика. 2011. № 6. С. 5.
5. Ефимов С. Л. Акционерная страховая компания // Экономика и страхование: Энциклопедический словарь. Москва: Церих-ПЭЛ, 2012. С. 9.
6. Ивакина Н. Н. Культура судебной речи: учебное пособие. Москва: БЕК, 2011. 210 с.
7. Мошенский С. З. Рынок ценных бумаг: трансформационные процессы. Москва: Экономика, 2012. С. 108.
8. Трудовое право России: Учебник / Под ред. А. М. Куренного. Москва, 2011. С. 141.
9. Геворкян Т. Страховое право. 2016. 427 с.
10. Худяков А. Страховое право. Litres, 2015. 505 с.
11. Шипунова Н., Кликушина О. Страхование. Ответы на экзаменационные билеты. Litres, 2015. 62 с.
12. Сплетухов Ю. А. Государственное регулирование страховой деятельности // Аудитор. 2013. 10 февраля.
13. ГОДОВОЙ ОТЧЕТ АО Ингосстрах Банк за 2024 год [Электронный ресурс] // E-disclosure.ru.
14. Андеррайтинг в страховании [Электронный ресурс] // Gaap.ru.
15. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ НА БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс] // Bsu.by.
16. Депутаты внесли в Госдуму поправки, расширяющие полномочия Банка России на страховом рынке [Электронный ресурс] // Interfax.ru.
17. Информация о Страховщике «Страховое публичное акционерное общество «Ингосстрах» [Электронный ресурс] // Mcbankrus.ru.
18. InsurTech — Цифровизация в страховании [Электронный ресурс] // Tadviser.ru.
19. Концептуальные вопросы создания адаптивной организационной структуры страховой компании — Вестник МГПУ «Экономика» [Электронный ресурс] // Mgpu.ru.
20. Новые требования Банка России к финансовой устойчивости и платежеспособности страховщиков [Электронный ресурс] // Ktaplaw.ru.
21. Организация андеррайтинга в страховой компании — Методический журнал — Регламент [Электронный ресурс] // Reglament.net.
22. Организационная структура страховой компании [Электронный ресурс] // Ddmfo.ru. URL: https://ddmfo.ru/kursovaya/organizatsionnaya-struktura-strahovoy-kompanii/.
23. Организационная структура страховой компании [Электронный ресурс] // Ozlib.com.
24. Отчет об устойчивом развитии Страховой Группы «СОГАЗ» [Электронный ресурс] // Rspp.ru.
25. Панкин Д. В. Мегарегулятор — предпосылки создания [Электронный ресурс] // Страхование сегодня. URL: http://www.insur-info.ru/comments/825/.
26. Рекомендации руководителям службы внутреннего контроля, службы внутреннего аудита, службы управления рисками финансовых организаций [Электронный ресурс] // Cbr.ru.
27. Структура страховой компании [Электронный ресурс] // Risk-insurance.ru.
28. Структуры страховых организаций [Электронный ресурс] // Strohov.ru.
29. ТРАНСФОРМАЦИЯ СТРАХОВОГО РЫНКА В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru.