Стратегическое развитие и оптимизация процессов управления nascent-компании в сфере кредитного брокериджа РФ (2024-2025): Синтез теории ЖЦО и цифровизации

метки: Кредитный, Компания, Обращение, Например, Адизес, Менеджмент, Часть, Ключевой

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Рынок кредитного брокериджа в Российской Федерации, несмотря на отсутствие прямого законодательного регулирования и лицензирования, демонстрирует стабильную, хотя и замедляющуюся динамику роста. Однако деятельность nascent-компаний (организаций на стадии зарождения и раннего роста) в этой сфере сегодня сопряжена с критическими вызовами, не существовавшими десятилетие назад, что требует фундаментального пересмотра подходов к управлению.

Ужесточение макропруденциального регулирования Центрального Банка РФ, введение нормы Показателя Долговой Нагрузки (ПДН) с необходимостью письменного уведомления заемщиков о рисках, а также фундаментальная цифровизация финансовых услуг, полностью изменили Ключевые Факторы Успеха (КФУ).

Классические подходы к управлению, ориентированные на линейный рост и интуитивное лидерство, оказались неэффективными в условиях, когда скорость обработки заявки и финансовая прозрачность процессов стали ключевыми детерминантами выживания. Именно поэтому без внедрения структурированных, современных инструментов nascent-компания рискует не выйти из стадии «Младенчества».

Цель настоящего исследования — разработка актуальной и методологически обоснованной стратегии управления для nascent-компании в сфере кредитного брокериджа, путем синтеза современных теорий жизненного цикла организации (ЖЦО) и анализа актуальных рыночных данных (2024-2025 гг.).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести сравнительный анализ моделей ЖЦО (Адизес, Грейнер) для точной диагностики стадии развития и прогнозирования организационных кризисов.
2. Выявить ключевые структурные сдвиги и КФУ на рынке кредитного брокериджа РФ с учетом финтех-революции и регуляторных ограничений.
3. Разработать стратегию продуктового портфеля, адаптированную к современному потребительскому спросу и необходимости работы со «сложными» заемщиками.
4. Сформулировать конкретные рекомендации по оптимизации операционных процессов (включая цифровизацию) и проектированию эффективной, количественно обоснованной системы мотивации персонала.

Исследование базируется на принципах методологической строгости, используя актуальные статистические данные ЦБ РФ и ведущих рейтинговых агентств, а также современные концепции стратегического менеджмента, опубликованные в рецензируемых источниках.

Межбанковский кредитный рынок Российской Федерации: сущность, ...

... и полномочия Банка России, включая его роль как органа денежно-кредитного регулирования, кредитора последней инстанции и регулятора банковской системы. Важно отметить, что ... ставит своей целью всесторонний анализ межбанковского кредитного рынка в Российской Федерации, охватывая его фундаментальную сущность, сложную систему регулирования, особенности бухгалтерского учета и динамичные современные ...

Теоретические основы анализа организационного развития

Сравнительный анализ моделей Ицхака Адизеса и Ларри Грейнера

Для nascent-компании, сталкивающейся с необходимостью быстрого роста и одновременного структурирования, наиболее применимыми являются динамические модели организационного развития. В отличие от статичных матриц и анализов (например, SWOT), теории Жизненного Цикла Организации (ЖЦО) Ицхака Адизеса и Ларри Грейнера позволяют не только диагностировать текущее состояние, но и прогнозировать неизбежные кризисы, предлагая решения для их преодоления, что особенно важно для планирования продуктовой стратегии.

Модель Ларри Грейнера описывает пять последовательных стадий эволюционного роста, каждая из которых завершается предсказуемым кризисом (революцией).

Для стартапа в сфере кредитного брокериджа актуальна Стадия 1: Рост через Креативность. На этой стадии доминирует предпринимательский дух, неформальная коммуникация, отсутствие четких процедур и максимальная гибкость. Компания сосредоточена на получении первой прибыли и быстром захвате возможностей. Естественным финалом этой стадии становится Кризис Лидерства (или Кризис Руководства), когда основатель-одиночка или небольшая команда уже не справляется с возросшим объемом задач, а для дальнейшего роста требуется профессиональный, директивный менеджмент.

Модель Ицхака Адизеса, фокусирующаяся на балансе функций менеджмента (Производство, Администрирование, Предпринимательство, Интеграция), выделяет три критически важные ранние стадии:

1. Выхаживание (Courtship): Зарождение идеи, высокий энтузиазм основателя, но нулевые продажи.
2. Младенчество (Infancy): Ориентация на действие, высокие продажи (или попытки), полное отсутствие формальных структур, административных правил и финансового контроля.
3. Давай-давай (Go-Go): Неконтролируемый, часто хаотичный рост, вызванный ориентацией на любую доступную возможность. Компания захлебывается в потоке сделок, но не умеет ими управлять.

Критическое условие для выживания при переходе от «Младенчества» к следующей стадии — это создание профессиональной административной подсистемы и формализация организационной структуры. Неспособность внедрить контроль и процедуры в этот момент приводит к «Ловушке Основателя» (Кризис Автономии по Грейнеру), когда сотрудники, привыкшие к свободе, не могут или не хотят подчиняться новым правилам, что неизбежно ведет к снижению эффективности и потере управляемости.

Применение теории ЖЦО как инструмента стратегической диагностики

Теория ЖЦО выступает как мощный инструмент стратегической диагностики, превосходящий статичные модели, поскольку она обеспечивает синхронизацию внутренних элементов организации с ее этапом развития.

В контексте кредитного брокериджа на стадии «Младенчество/Креативность» ключевые проблемы — это отсутствие регламентов, неэффективное использование ресурсов, полное преобладание процента в мотивации над окладом, и, самое главное, критическая зависимость от основателя или ключевых менеджеров. Если основатель не может делегировать рутинные процессы и сконцентрироваться на стратегии, он становится «бутылочным горлышком», тормозящим рост.

Стадия ЖЦО (Грейнер/Адизес)	Характерные проблемы nascent-компании	Требуемое стратегическое решение
Креативность / Младенчество	Хаос в лид-менеджменте, ручная обработка данных.	Внедрение CRM и автоматизация воронки продаж.
Кризис Лидерства / Автономии	Неконтролируемый рост издержек, отсутствие финансовой прозрачности.	Формализация оргструктуры, внедрение системы KPI и бюджетирования.
Давай-давай	Концентрация на одном типе кредита или банке-партнере (концентрационный риск).	Диверсификация продуктового портфеля, расширение партнерской сети.

Применение ЖЦО позволяет избежать «роботизированного» копирования решений крупного бизнеса. Например, внедрение избыточной бюрократии на стадии «Младенчества» неизбежно подавит предпринимательский дух, который является главным двигателем роста на этом этапе, тогда как отсутствие минимального контроля приведет к краху из-за неэффективности.

Актуальный анализ рынка кредитного брокериджа РФ (2024-2025) и Ключевые Факторы Успеха

Динамика и регуляторные ограничения рынка розничного кредитования

Рынок потребительского кредитования в России, являющийся основной питательной средой для кредитного брокериджа, переживает период существенных трансформаций, вызванных ужесточением макропруденциального регулирования ЦБ РФ.

По итогам 2024 года, рост рынка необеспеченных потребительских кредитов (НПК) замедлился до 11,2%, в сравнении с 15,7% годом ранее. Прогноз ЦБ РФ на 2025 год был понижен до 4–9%. Это замедление является прямым следствием высоких ключевых ставок и регулирования, направленного на «охлаждение» рынка и снижение долговой нагрузки населения.

Ключевые регуляторные ограничения:

1. ПДН и Уведомление о Рисках (с 2024 г.): Вступление в силу поправок в ФЗ «О потребительском кредите» обязывает банки и МФО письменно уведомлять заемщиков с ПДН выше 50% о рисках неисполнения обязательств. Этот факт, подтвержденный подписью, фактически вынуждает заемщика более осознанно подходить к кредитованию и, следовательно, повышает спрос на квалифицированное консультирование, которое предоставляет брокер.
2. Отсутствие правового статуса: До сих пор понятие «кредитный брокер» отсутствует в законодательстве, что создает правовые риски и является ключевым отличием от инвестиционного брокериджа, который жестко регламентирован.

Эти факторы выводят в разряд критических КФУ юридическую чистоту операций брокера, скорость и качество консультационных услуг, а также способность работать со «сложными» случаями, которые банки теперь активно отсеивают. Разве не очевидно, что в условиях, когда банки сами отказываются от рискованных, но потенциально прибыльных клиентов, брокеры получают уникальную возможность занять эту нишу?

Структурные сдвиги и точки роста

Анализ структурных сдвигов на рынке розничного кредитования выявляет две ключевые точки роста, которые nascent-компания должна незамедлительно включить в свою стратегию:

1. Доминирование Кредитных Карт в НПК.
В I полугодии 2025 года доля кредитных карт в общем объеме вновь выданных необеспеченных розничных кредитов достигла 70–80% (в сравнении с менее чем 60% до конца 2024 года).

Эта тенденция отражает желание населения использовать льготные периоды на фоне высоких ставок и снижения одобрений кредитов наличными. Для брокера это означает необходимость пересмотра фокуса: услуги не только по получению кредита наличными, но и по оптимальному подбору кредитных карт с учетом комиссий, льготных периодов и лимитов.

2. Взрывной Рост Автокредитования.
Рынок автокредитования в 2024 году продемонстрировал существенный рост на 51,7%. Это делает сегмент автокредитов второй по значимости точкой роста после ипотеки. Брокеру необходимо развивать глубокую экспертизу в этом сегменте, который имеет специфические требования к залогу и страхованию.

Таблица 1. Динамика и Структура ключевых сегментов розничного кредитования РФ (2024-2025)

Сегмент кредитования	Динамика роста (2024 г.)	Прогноз роста (2025 г.)	Доля в новых выдачах НПК (2025 г.)	Стратегический вывод для брокера
Необеспеченные потребкредиты (НПК)	11,2% (замедление)	4–9%	Н/Д	Ужесточение скоринга, рост спроса на брокерские услуги для низкорейтинговых клиентов.
Кредитные Карты	Н/Д	Н/Д	70–80%	Критически важно включить в продуктовый портфель, освоить работу с льготными периодами.
Автокредитование	51,7% (существенный рост)	Н/Д	Н/Д	Важная точка диверсификации портфеля.
Ипотека	10,4–13,4% (замедление)	Н/Д	Н/Д	Требует высокой экспертизы в программах с господдержкой.

Стратегия продуктового портфеля и целевой потребительский спрос

Анализ спроса на услуги брокера: Работа со «сложными» случаями

Современный потребитель обращается к кредитному брокеру не только для экономии времени, но и, что более критично, после получения нескольких отказов. Банки, реагируя на ужесточение регулирования, повысили требования к заемщикам, что подтверждается статистикой НБКИ:

• Средний Персональный кредитный рейтинг (ПКР) одобренных банками заемщиков к концу 2024 года вырос до 690 баллов (из 999).
• Средний ПКР всех заявителей составлял всего 412 баллов.

Этот разрыв в 278 баллов между средним заявителем и одобренным клиентом является точной количественной мерой острой потребности в услугах брокера. Компания должна строить свою продуктовую стратегию вокруг этой ниши: работа с клиентами, имеющими средний или низкий кредитный рейтинг, просрочки, высокую долговую нагрузку (ПДН ≥ 50%), или нуждающимися в рефинансировании. Чем сложнее случай клиента, тем выше потенциальная маржинальность сделки для брокера, что следует учитывать при формировании системы мотивации.

Оптимальная стратегия nascent-компании должна включать:

1. Консультирование по улучшению ПКР: Брокер должен предлагать не просто подбор кредита, но и услуги по исправлению кредитной истории, что повышает лояльность и обеспечивает долгосрочное сотрудничество.
2. Комплексное урегулирование задолженности: В свете внесенного в Госдуму законопроекта об обязательном комплексном урегулировании задолженности, брокеры, которые смогут освоить этот сложный сегмент, получат конкурентное преимущество.

Принципы диверсификации и минимизации рисков

Для nascent-компании критически важно избежать концентрационных рисков, которые возникают при чрезмерной зависимости от одного типа кредита (например, только НПК) или одного банка-партнера. Оптимизация продуктового портфеля должна основываться на принципах, аналогичных управлению кредитным портфелем банка: диверсификация по доходности, срокам и рискам.

Рекомендуемая структура продуктового портфеля nascent-брокера:

Продуктовая группа	Доля в портфеле (целевая)	Риски	Доходность	Ключевой Фактор Успеха
Необеспеченные Потребкредиты (НПК)	35–45%	Высокие (зависимость от скоринга)	Средняя	Скорость обработки, работа со «сложными» случаями.
Кредитные Карты и Микрозаймы	10–15%	Средние/Высокие	Средняя/Высокая	Эффективное использование льготных периодов.
Автокредитование	15–20%	Низкие (залог)	Высокая	Экспертиза в автофинансировании.
Ипотека и Рефинансирование	20–30%	Низкие (залог)	Низкая/Стабильная	Партнерство с крупными банками, знание госпрограмм.

Для реализации этой стратегии КФУ является наличие широкой и глубокой партнерской сети с крупнейшими игроками рынка («Сбер», «Альфа-Банк», «Газпромбанк»), обеспечивающее максимальную вероятность одобрения для клиента, независимо от сложности его случая. Таким образом, партнерская сеть становится не просто дополнением, а стратегическим активом, снижающим риск отказа для клиента.

Оптимизация операционных процессов: Решение проблем «Младенчества» через Цифровизацию

На стадии «Младенчество» компания сталкивается с «Кризисом Лидерства» и «Кризисом Автономии», проявляющимися в хаосе лид-менеджмента и неконтролируемом росте операционных издержек. Единственным современным решением, способным преодолеть этот кризис без привлечения дорогостоящего административного аппарата, является цифровизация.

Критическая проблема: Большой объем входящих заявок, который при ручной обработке неизбежно ведет к потере клиентов и неэффективному использованию рабочего времени менеджеров.

Решение: Внедрение CRM-системы (Customer Relationship Management).

CRM-система для кредитного брокера — это не просто база данных, это инструмент, решающий три ключевые проблемы стартапа:

1. Автоматизация Лид-Менеджмента: Системы, такие как amoCRM или Битрикс24, позволяют мгновенно создавать заявку из любого входящего канала (сайт, соцсети, телефон).

   Автоматическое определение приоритетов через анализ воронки продаж позволяет сотрудникам обрабатывать значительно больше заявок за то же время, чем при ручном ведении таблиц.

2. Повышение Контроля и Прозрачности: CRM обеспечивает финансовую прозрачность, позволяя контролировать каждый этап сделки, комиссионные, операционные расходы и выявлять реальную прибыльность каждой ассортиментной группы (например, НПК vs. Ипотека).

   Это критически важно для nascent-компании, где основатель должен видеть, где генерируется чистая прибыль.

3. Защита Базы Клиентов: Одной из внутренних слабостей «молодых» компаний является проблема переманивания клиентской базы сотрудниками при уходе. CRM выступает как «неприкосновенная база данных», делая контакты и историю сделок недоступными для несанкционированного копирования, тем самым решая проблему безопасности на ранней стадии.

Для nascent-компаний с ограниченным бюджетом существуют инновационные, низкозатратные решения:

• amoCRM: Предлагает бесплатный тарифный план для команд до 3 пользователей с базовым функционалом.
• Битрикс24: Предоставляет бесплатный тарифный план для команд до 10 пользователей с базовыми функциями CRM и коммуникации.

Использование этих систем позволяет снизить издержки на старте, обеспечивая при этом необходимый уровень контроля и профессионализма, что способствует быстрому и контролируемому переходу от стадии «Младенчества» к «Юности».

Проектирование эффективной системы мотивации персонала и организационной структуры

Для nascent-компании в сфере брокериджа система мотивации должна быть не просто справедливой, но и рентабельной, то есть гарантировать, что вознаграждение сотрудника генерирует чистую прибыль, а не только покрывает расходы.

Трехкомпонентная си��тема оплаты и KPI

Наиболее эффективной для специалистов по продажам финансовых услуг является трехкомпонентная система мотивации:

Оплата труда = Оклад (Фиксированная часть) + Бонус за KPI (Переменная часть) + Процент с продаж (Маржинальная часть)

1. Оклад (Гарантированный минимум): Должен быть минимальным, но достаточным для покрытия базовых потребностей сотрудника. В nascent-компании оклад должен составлять не более 20-30% от общей потенциальной заработной платы.

2. Процент с продаж (Маржинальная часть): Является основным стимулом. В брокеридже процент обычно устанавливается в диапазоне 1% до 10% от маржи (разницы между полученным комиссионным вознаграждением и операционными расходами на сделку).

3. Бонус за KPI (Переменная часть): Обеспечивает выполнение стратегических задач.

Для обеспечения рентабельности и выхода на точку безубыточности необходимо использовать следующие целевые операционные метрики, основанные на отраслевых данных:

• Средний чек сделки: Типично 150 000 – 200 000 руб. (объем выданного кредита, от которого рассчитывается комиссия).
• Производительность: Эффективный менеджер должен закрывать 3–4 сделки в месяц.

Пример расчета точки безубыточности:
Если средняя комиссия брокера составляет 5% от суммы кредита, то со сделки в 200 000 руб. компания получает 10 000 руб. Если менеджер закрывает 4 сделки в месяц, его валовая выручка для компании составляет 40 000 руб. Соответственно, оклад и бонусная часть сотрудника должны быть существенно ниже этого показателя. Например, при окладе в 20 000 руб. и проценте с маржи, компания выходит в прибыль, что гарантирует рентабельность системы.

Таблица 2. Рекомендуемые KPI для кредитного брокера-менеджера

Тип KPI	Показатель	Целевое значение	Значимость
Результативные	Количество закрытых сделок (шт./мес.)	3–4	Прямое влияние на выручку.
Результативные	Средний чек сделки (руб.)	150 000–200 000	Управление качеством портфеля.
Операционные	Коэффициент конверсии (заявка → сделка)	≥ 15%	Эффективность работы с воронкой продаж.
Стратегические	Количество положительных отзывов (шт./мес.)	5–10	Влияние на силу бренда (ключевой КФУ).

Внедрение нематериальной мотивации и HR-модулей

На стадии зарождения нематериальная мотивация приобретает особое значение. В nascent-компании, где оклад невелик, сотрудники должны чувствовать причастность к общему делу и видеть перспективы роста. Включение в KPI показателей, влияющих на бренд (например, количество положительных отзывов), стимулирует менеджеров к повышению качества обслуживания, что критически важно в условиях высокой конкуренции. В конечном счете, именно лояльность клиента обеспечивает повторные продажи, которые формируют основу устойчивого бизнеса.

Для решения проблемы нехватки квалифицированных кадров, характерной для стартапов, целесообразно использовать специализированные HR-модули, которые уже интегрированы в некоторые CRM-системы (например, HR SF Test в pro CRM SF).

Эти модули позволяют:

• Проводить первичное тестирование и отбор.
• Обеспечивать обучение персонала «с нуля» по унифицированным стандартам, минимизируя зависимость от дорогостоящих внешних тренеров.

Такой подход позволяет nascent-компании быстро масштабировать команду, поддерживая при этом высокий уровень профессионализма и контролируя процесс обучения, что является прямым стратегическим ответом на «Кризис Лидерства» по Грейнеру.

Заключение и стратегические рекомендации

Настоящее исследование подтвердило, что успешное стратегическое развитие nascent-компании в сфере кредитного брокериджа РФ в 2024-2025 годах требует не только учета современных рыночных реалий (жесткое регулирование, доминирование кредитных карт, рост автокредитования), но и синхронизации управленческих решений с актуальной стадией жизненного цикла организации (ЖЦО).

Проблемы, характерные для стадии «Младенчество» (хаос, отсутствие контроля, кризис лидерства), сегодня могут быть преодолены только через целенаправленную и низкозатратную цифровизацию. Неспособность внедрить минимальные административные функции и контроль через CRM-системы, а также неадекватная система мотивации, основанная только на проценте, неизбежно приведут nascent-компанию к краху.

На основе проведенного анализа сформулированы три ключевых стратегических рекомендации:

1. Приоритетная Цифровизация и Контроль (Преодоление «Кризиса Лидерства»):
   Руководству компании необходимо немедленно внедрить специализированную CRM-систему (например, amoCRM или Битрикс24, используя бесплатные тарифы на старте) для автоматизации лид-менеджмента, повышения финансовой прозрачности и защиты клиентской базы. Это создаст минимальную административную подсистему, необходимую для перехода на следующую стадию ЖЦО.
2. Адаптация Продуктового Портфеля к «Сложному» Клиенту:
   Продуктовая стратегия должна быть переориентирована на диверсификацию и работу с клиентами со средним и низким ПКР (ПКР < 690 баллов).

   В портфель необходимо включить услуги по подбору кредитных карт (70-80% новых НПК), автокредитов (рост на 51,7%) и активное консультирование по улучшению кредитного рейтинга. Это позволит компании занять нишу, которую активно освобождают банки в условиях ужесточения макропруденциального регулирования.

3. Внедрение Рентабельной Системы Мотивации (KPI):
   Необходимо разработать и внедрить трехкомпонентную систему оплаты труда, основанную на количественных KPI, гарантирующих рентабельность. Целевые метрики для менеджера должны быть установлены на уровне 3–4 закрытые сделки в месяц при среднем чеке 150 000–200 000 руб.. В KPI следует включить стратегические показатели (например, положительные отзывы) для укрепления бренда и обеспечения устойчивого роста.

Синтез динамической теории ЖЦО и современных технологических решений позволяет nascent-компании превратить хаотичный рост «Младенчества» в контролируемое и устойчивое стратегическое развитие.

Список использованной литературы

1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Москва: Юнити, 2009. 400 с.
2. Ассоциация кредитных брокеров и консультантов. URL: http://akbrf.com/poleznaya-informatsiya/mikrofinansovye-organizatsii/ (дата обращения: 09.10.2025).
3. Вклад Л. Грейнера и И. Адизеса в теорию организационного развития // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
4. В чем суть модели жизненного цикла организации А. Адизеса и модели эволюционного развития организации Л. Грейнера? // Studfile. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 09.10.2025).
5. Гинзбург А. Экономический анализ для руководителей малых предприятий. Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2007. 223 с.
6. Гражданский кодекс РФ (ч. I и II) (в ред. от 29 июня 2009 г.).

   Москва: Проспект, 2009.

7. Жизненный цикл организации: сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера // Ekonomika.snauka.ru. URL: http://ekonomika.snauka.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. Москва: Финансы, учет, аудит, 2009. 336 с.
9. Как построить систему мотивации для отдела продаж // noboring-finance.ru. URL: https://noboring-finance.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
10. Как оптимизировать кредитный портфель компании // fd.ru. URL: https://www.fd.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
11. Качество услуг кредитного брокера. CRM для кредитного брокера: все сделки и финансы в одной системе // aspro.cloud. URL: https://aspro.cloud/ (дата обращения: 09.10.2025).
12. Кто такой кредитный брокер, зачем он нужен и как вычислить мошенника // banki.ru. URL: https://www.banki.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
13. Коротков Э.М. Концепции стратегического менеджмента: Учебное пособие. Москва: ДеКА, 2008. 172 с.
14. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру: Как создать, завоевать и удержать рынок. 2-е изд. Москва: ЭКСМО, 2010. 283 с.
15. Кох Р. Стратегия. Москва: Эксмо, 2007. 224 с.
16. Кэтлин К. Управление стартапами. Как руководить компанией на разных этапах. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 173 с.
17. Лучшие кредитные брокеры Москвы: топ-10, рейтинг 2024 // dtf.ru. URL: https://dtf.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
18. Методы оптимизации кредитного портфеля коммерческого банка в розничном сегменте // vectoreconomy.ru. URL: https://vectoreconomy.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
19. Модели жизненного цикла организации — Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса // mining-portal.ru. URL: https://mining-portal.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
20. Модель управления кредитным портфелем банка // optimacros.com. URL: https://optimacros.com/ (дата обращения: 09.10.2025).
21. Мотивация менеджера по продажам. Часть 1: настраиваем KPI // is1c.ru. URL: https://is1c.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
22. Налоговый Кодекс РФ ч.1,2 ( в ред. от 28 июня 2009 г.).

    Москва: Проспект, 2009.

23. Обзор ключевых показателей брокеров. Банк России. URL: http://cbr.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
24. Обзор лучших брокеров 2024… // smart-lab.ru. URL: https://smart-lab.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
25. Отчет о научно-исследовательской работе: Развитие кредитного и страхового брокериджа. Москва: Финан, 2013.
26. Оптимизация кредитного портфеля коммерческого банка: методический аспект // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
27. Прогноз Банка России по росту потребкредитования на 2024 г. повышен до 7-12% // Interfax. URL: https://www.interfax.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
28. Результаты, которые меняют будущее // ey.com. URL: https://www.ey.com/ (дата обращения: 09.10.2025).
29. Рост потребительского кредитования в РФ в 2024 году замедлился до 11,2% // Finmarket. URL: https://www.finmarket.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
30. Рост потребительского кредитования в РФ по итогам 2024 г. составит 3-8% // Fomag.ru. URL: https://fomag.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
31. Россияне набирают автокредиты в преддверии новой индексации утильсбора // banki.ru. URL: https://www.banki.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 6-е перераб. Москва: ЭКСМО, 2010. 367 с.
33. С 2024 года банкам и МФО нужно по новым правилам извещать физлиц о рисках неисполнения обязательств // Consultant.ru. URL: https://www.consultant.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
34. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ТЕОРИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА // eduherald.ru. URL: https://eduherald.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
35. Топ лучших кредитных брокеров в России: список надежных организаций // fpa.ru. URL: https://fpa.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
36. ФАКТОРЫ УСПЕХА БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ В КОНЦЕПЦИИ ЦИФРОВИЗАЦИИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 09.10.2025).
37. Федеральный Закон Российской Федерации от 07.02.1993 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей» с изменениями и дополнениями.
38. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (с изм. и доп.) / Система Консультант плюс.
39. Федеральный закон от 28.12.2009 г. № 381-Ф3 «О государственном регулировании торговой деятельности в Российской Федерации»/Система Консультант плюс.