Совершенствование системы Performance Management в ПАО СК «Росгосстрах»: Разработка сбалансированной KPI-карты для отдела урегулирования убытков

метки: Убыток, Клиент, Процесс, Например, Финансовый, Управление, Коэффициент, Отдел

Комбинированный коэффициент убыточности (К_КУ) ПАО СК «Росгосстрах» по итогам 2024 года составил 100,3%. Этот критический факт, превышающий пороговое значение в 100%, означает, что операционная, то есть непосредственно страховая, деятельность компании стала убыточной и требует компенсации за счет инвестиционного дохода. Такое положение дел сигнализирует о стратегической необходимости пересмотра эффективности внутренних процессов и, прежде всего, качества управления результатами деятельности (Performance Management) в ключевых подразделениях, отвечающих за расходы.

Именно этот эмпирический вызов — переход компании через границу операционной безубыточности — лежит в основе данного исследования, целью которого является разработка теоретических основ, проведение практической оценки и формулирование конкретных рекомендаций по совершенствованию системы Performance Management для отдела урегулирования убытков в ПАО СК «Росгосстрах».

Теоретико-методологические основы Performance Management в страховом бизнесе

Актуальность разработки эффективной системы управления результатами деятельности (Performance Management, PM) в страховом секторе обусловлена не только возрастающей конкуренцией, но и жесткими регуляторными требованиями Банка России, а также спецификой самого страхового продукта, который является по сути обещанием будущей финансовой защиты. Эффективная система PM — это не просто инструмент для расчета премий, а систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту сфокусироваться на достижении стратегических целей, обеспечивая сотрудников необходимыми ресурсами и четко распределяя ответственность. Достижение стратегических целей, как следствие, становится максимально прозрачным для всех уровней управления.

Ключевым инструментом PM являются Ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicators) — измеримые величины, демонстрирующие степень достижения бизнес-целей. Они объединяют в себе два важнейших аспекта: результативность (степень достижения запланированного результата) и эффективность (соотношение достигнутых результатов к затраченным ресурсам).

Сравнительный анализ концепций оценки результатов деятельности

В современной практике управления выделяется несколько фундаментальных концепций оценки результатов, каждая из которых имеет свои преимущества и ограничения применительно к финансовому сектору.

Системная роль страхования в мировой экономике и анализ механизмов ...

... экономической стабильности и детальная проработка механизмов страхования внешнеэкономической деятельности (ВЭД). Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи: Раскрыть теоретические основы и ... финансирование предупредительных мер. Эти средства могут быть использованы на специальную оценку условий труда, приобретение средств индивидуальной защиты, медицинские осмотры и ...

Концепция	Основной фокус	Преимущества для страхования	Ограничения
Management by Objectives (MBO)	Постановка целей SMART	Высокая мотивация сотрудников, четкое измерение индивидуальных целей (например, объем продаж).	Чрезмерный фокус на краткосрочных, легко измеряемых целях; игнорирование стратегического баланса и нефинансовых факторов.
360 градусов	Комплексная обратная связь	Объективизация оценки, развитие лидерских качеств и командной работы.	Субъективизм оценок, трудоемкость процесса, сложность применения к оценке финансовых результатов.
Balanced Scorecard (BSC)	Стратегический баланс	Увязывает ежедневные действия с долгосрочной стратегией через четыре перспективы (Финансы, Клиенты, Процессы, Рост).	Требует значительных инвестиций в разработку и внедрение, сложна в адаптации для линейных сотрудников без стратегического мышления.

Обоснование выбора BSC: Для крупной страховой компании, такой как ПАО СК «Росгосстрах», наиболее релевантной является концепция Balanced Scorecard (BSC). В отличие от MBO, который может привести к чрезмерной концентрации на легкодостижимых финансовых показателях (например, рост сборов любой ценой), BSC обеспечивает стратегический баланс. Страхование — это бизнес доверия и долгосрочных обязательств. Оценка эффективности только по финансовой перспективе может заставить отделы, например, урегулирования убытков, принимать решения, ухудшающие лояльность клиентов (например, необоснованные отказы).

BSC, охватывая клиентскую перспективу и перспективу внутренних процессов, позволяет создать систему, которая одновременно стремится к финансовой устойчивости (снижение убыточности) и сохранению клиентской базы (рост NPS).

Специфика ключевых показателей эффективности (KPI) в страховом секторе

Деятельность страховой компании уникальна тем, что она оперирует нематериальным страховым продуктом — результатом целесообразной деятельности, направленным на удовлетворение потребности клиентов в страховой защите.

Производительность труда (ПТ) в этом секторе имеет двойственную природу. Если для производственного сектора ПТ измеряется физическим объемом выпуска, то для сервисной отрасли, включая страхование, она чаще всего определяется в денежном выражении:


ПТ = Объем страховых премий (или чистая выручка) / Среднесписочная численность сотрудников (Чсс)


Однако наиболее точная оценка эффективности требует деления KPI на две группы, соответствующие Front-office (Продажи) и Back-office (Урегулирование убытков).

KPI для Front-office (Продажи):

• Объем продаж: Сборы страховой премии (ключевой показатель роста).
• Уровень пролонгации договоров: Демонстрирует качество работы с существующей базой и лояльность клиентов.
• Коэффициент конверсии лидов в сделки: Показатель эффективности работы продавцов и качества лидогенерации.

KPI для Back-office (Урегулирование убытков):

Отдел урегулирования убытков является критически важным, поскольку его работа напрямую влияет на две ключевые составляющие финансовой устойчивости: Коэффициент убыточности (Loss Ratio) и Индекс удовлетворенности клиентов (NPS).

Категория KPI	Показатель	Назначение
Финансовая эффективность	Коэффициент убыточности (Loss Ratio)	Контроль расходов на выплаты и резервирование.
Операционная эффективность	Средний срок урегулирования убытков	Скорость реакции, влияющая на лояльность клиента.
Производительность труда	Количество урегулированных дел на 1 специалиста	Отражает загрузку и эффективность использования трудовых ресурсов.
Качество / Лояльность	Доля обоснованных отказов в выплате	Балансирует финансовую необходимость отказа с законностью и справедливостью.

Анализ текущей системы и финансового положения ПАО СК «Росгосстрах» как объекта исследования

Для обоснования необходимости совершенствования системы PM, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды исследуемого объекта — ПАО СК «Росгосстрах».

Позиция компании на рынке и финансовые результаты (2023-2024)

ПАО СК «Росгосстрах» является одним из старожилов и крупнейших игроков российского страхового рынка, что подтверждается его кредитным рейтингом ruAA от «Эксперт РА» (подтвержден 15 июля 2025 года со стабильным прогнозом).

Несмотря на высокую надежность, компания сталкивается с серьезными операционными вызовами в условиях замедления рынка (прогноз прироста на 2024 год — 2–5%).

Финансовые результаты за 2024 год демонстрируют амбициозный рост сборов и прибыли, но также указывают на критическое ухудшение качества основной деятельности:

• Чистая прибыль: Рост на 68,9% (с 5 млрд руб. в 2023 г. до 8,3 млрд руб. в 2024 г.).
• Общие сборы премий: Рост на 12,2% (до 93 млрд руб.).
• Рыночная доля: 2,5% (10-е место в рэнкинге).

Критический индикатор операционной неэффективности:
Наибольшую тревогу вызывает динамика Комбинированного коэффициента убыточности (К_КУ) (нетто). Этот показатель вырос с 95,6% в 2023 году до 100,3% в 2024 году.

Интерпретация: Если К_КУ > 100%, это означает, что сумма страховых выплат и всех операционных расходов (аквизиционных, административных) превышает объем заработанных премий. Таким образом, компания зарабатывает исключительно за счет инвестиционного дохода, что делает ее основную деятельность — андеррайтинг — операционно убыточной. Этот факт является прямым и неопровержимым доказательством необходимости немедленной оптимизации Performance Management и контроля расходов в Back-office, прежде всего в отделе урегулирования убытков.

Организационно-функциональный анализ отдела урегулирования убытков

Отдел урегулирования убытков (Back-office) является «ядром» страховой компании. Его функция — преобразование принятых рисков в фактические выплаты. Неэффективность этого отдела приводит к двум негативным последствиям: рост убыточности и падение лояльности клиентов. Разве не странно, что компания, существующая на рынке десятки лет, до сих пор не смогла обеспечить полную операционную безубыточность?

Основные бизнес-процессы отдела урегулирования убытков:

1. Прием заявления и документов от клиента.
2. Организация осмотра и экспертизы ущерба.
3. Оценка страхового случая (андеррайтинг выплат).
4. Принятие решения о выплате или отказе.
5. Осуществление выплаты (или предоставление ремонта).

Проблема организационной структуры и контроля:
Для крупных страховщиков, таких как «Росгосстрах», характерна разветвленная региональная сеть. При этом существует высокая территориальная концентрация управленческих функций в головном офисе. Отсутствие единых, жестко контролируемых стандартов урегулирования в регионах часто приводит к дисбалансу: либо к необоснованному завышению выплат (рост Loss Ratio), либо к необоснованным задержкам или отказам (падение NPS).

Эта ситуация требует немедленного исправления, поскольку отсутствие стандартизации напрямую подрывает финансовую стабильность компании.

Следовательно, система PM должна быть разработана не только для повышения индивидуальной эффективности, но и для стандартизации процессов, позволяющих Головному офису эффективно контролировать региональную филиальную сеть.

Эмпирическая оценка и моделирование эффективности деятельности отдела

Для разработки эффективной системы PM необходимо смоделировать ключевые финансовые и операционные показатели, на которые отдел урегулирования убытков может напрямую влиять.

Моделирование финансовых KPI: Коэффициент убыточности (Loss Ratio)

Ключевой задачей Performance Management в Back-office является снижение Коэффициента убыточности (К_У), поскольку он является прямым драйвером Комбинированного коэффициента убыточности (К_КУ).

Формула расчета Коэффициента убыточности (К_У):


К_У = (Сумма понесенных убытков + Расходы на урегулирование убытков) / Сумма заработанных страховых премий × 100%


• Расшифровка: Сумма понесенных убытков включает фактически произведенные выплаты и изменение в резервах убытков за отчетный период.

Рост К_КУ до 100,3% в 2024 году означает, что отдел урегулирования убытков не справляется с задачей эффективного управления расходами. Проблема может крыться в неоптимальных процессах оценки ущерба, неэффективной работе с суброгацией/регрессами или высоком уровне мошенничества. Следовательно, PM должен фокусироваться на показателях, которые позволяют контролировать:

1. Точность оценки ущерба: Минимизация переплат.
2. Скорость и законность урегулирования: Снижение административных расходов на затягивание дел.

Анализ производительности и качества работы: Противоречие KPI

Одним из наиболее острых вызовов для системы PM в страховании является противоречие между финансовой эффективностью и клиентской лояльностью.

Пример этого конфликта:

1. Желание повысить финансовую эффективность: Отдел урегулирования убытков может ужесточать критерии выплат или чаще прибегать к отказам для снижения К_У.
2. Эмпирический факт: У крупных игроков рынка доля отказов в выплате (например, по Автокаско) может достигать 11,4% от числа урегулированных случаев.

Если 11,4% отказов являются необоснованными или воспринимаются клиентом как несправедливые, это приводит к резкому падению Индекса удовлетворенности клиентов (NPS).

Расчет Индекса удовлетворенности клиентов (NPS):


NPS = % Промоутеров - % Критиков


• Промоутеры (9–10 баллов) — лояльные клиенты; Критики (0–6 баллов) — недовольные клиенты, распространяющие негативную информацию.

Моделирование противоречия:
Система PM, ориентированная только на финансовые KPI (например, снижение К_У) без учета качества (NPS), неизбежно приведет к росту числа Критиков, падению лояльности и, как следствие, снижению уровня пролонгации договоров. В долгосрочной перспективе это подорвет объемы сборов Front-office, что делает краткосрочную экономию на выплатах (снижение К_У) бессмысленной. Ведь что важнее для компании: сиюминутная экономия или стратегическая база лояльных, постоянно продлевающихся клиентов?

Для устранения этого конфликта необходимо внедрить сбалансированную систему, где финансовые цели уравновешены показателями качества и лояльности.

Разработка предложений по совершенствованию Performance Management (Закрытие «Слепых Зон»)

Предложения по совершенствованию системы PM для отдела урегулирования убытков ПАО СК «Росгосстрах» должны быть нацелены на прямое устранение операционной убыточности (К_КУ > 100,3%) и балансирование финансовых результатов с качеством обслуживания.

Проект сбалансированной KPI-карты (на основе BSC) для отдела урегулирования убытков

Предлагается внедрить KPI-карту, основанную на принципах BSC, для всех уровней управления отделом урегулирования убытков (от руководителя до линейного специалиста).

Перспектива BSC	Стратегическая цель	Ключевые показатели эффективности (KPI)	Целевое значение (Пример)
I. Финансы	Обеспечение операционной безубыточности	1. Коэффициент убыточности отдела (Loss Ratio, КУ)	Снижение до 65%
	Снижение административных расходов	2. Стоимость урегулирования одного дела (Административные расходы на 1 случай)	Снижение на 5%
II. Клиенты	Повышение лояльности и удержания	3. Индекс удовлетворенности клиентов (NPS) по результатам урегулирования	Рост до 40% (средний по рынку)
	Справедливость решений	4. Доля обоснованных отказов в выплате	Не более 5%
III. Внутренние процессы	Оптимизация операционных циклов	5. Средний срок урегулирования (по видам страхования)	3–7 рабочих дней
	Повышение производительности	6. Количество урегулированных дел на 1 специалиста	Рост на 10%
IV. Обучение и Рост	Управление компетенциями	7. Уровень квалификации (Количество сертификатов, прохождение тренингов)	100% сотрудников прошли 2 тренинга в год
	Снижение текучести	8. Коэффициент текучести кадров в отделе	Снижение до 10%

Комментарий к KPI-карте:
Введение KPI №4 («Доля обоснованных отказов») является критически важным для устранения противоречия. Вместо простого измерения «Уровня отказов» (что побуждает к необоснованным отказам), необходимо измерять качество этих решений. Обоснованность определяется отсутствием жалоб в надзорные органы, отсутствием судебных исков, а также внутренним аудитом. Таким образом, система поощряет специалиста не просто отказать, а принять юридически корректное решение, что балансирует К_У с NPS.

Механизм внедрения и контроля Performance Management в условиях региональной сети

Проблема высокой территориальной концентрации и сложности контроля региональной сети должна решаться посредством цифровизации и стандартизации.

1. Стандартизация процессов и цифровой двойник:
Необходимо разработать и внедрить единые, обязательные для всех филиалов «Стандарты урегулирования убытков» (SLA — Service Level Agreement).

Эти стандарты должны быть интегрированы в автоматизированную систему управления (например, CRM/ERP).

• Решение: Создание цифрового двойника процесса урегулирования, где каждое действие специалиста (запрос документов, осмотр, расчет) фиксируется с привязкой к времени. Это позволяет Головному офису автоматически рассчитывать KPI №5 (Средний срок урегулирования) и KPI №6 (Производительность) для каждого регионального сотрудника в режиме реального времени.

2. Внедрение системы «Скрытого Аудита» качества решений:
Для контроля KPI №4 (Доля обоснованных отказов) необходимо ввести механизм «Скрытого а��дита».

• Механизм: Ежемесячная выборочная проверка 5% всех выплат и отказов независимым контрольно-аналитическим отделом Головного офиса (или внешней юридической службой).

  Результаты аудита становятся основой для премирования руководителей региональных отделов. Это заставляет региональных менеджеров следить не только за скоростью, но и за юридической чистотой и справедливостью принимаемых решений.

3. Привязка переменной части оплаты труда к BSC:
Система мотивации должна быть напрямую привязана к достижению сбалансированных KPI:

• Оклад: Базовая часть (гарантированная).
• Премия (до 40%): Формируется на основе взвешенного выполнения KPI-карты.
  • 30% — Финансовые KPI (К_У).
  • 30% — Клиентские KPI (NPS).
  • 40% — Операционные KPI (Срок урегулирования, Производительность).

Такой подход гарантирует, что сотрудник будет стремиться не просто к снижению выплат (что может угрожать NPS), а к оптимальному, быстрому и юридически обоснованному решению, тем самым обеспечивая стратегический баланс и работая на снижение К_КУ компании в целом.

Заключение и практическая значимость работы (Выводы)

Проведенный анализ подтвердил, что рост Комбинированного коэффициента убыточности ПАО СК «Росгосстрах» до критического уровня в 100,3% является прямым следствием операционной неэффективности, значительная доля которой приходится на процессы урегулирования убытков. Существующая система Performance Management, вероятно, страдает от чрезмерного фокуса на краткосрочной финансовой экономии, что приводит к противоречию между целями снижения убыточности и поддержания клиентской лояльности.

Ключевые выводы и практическая значимость:

1. Теоретическое обоснование: Концепция Сбалансированной системы показателей (BSC) является наиболее подходящей методологической основой для управления результатами деятельности в страховом секторе, поскольку она позволяет одновременно контролировать финансовые показатели (К_У) и нефинансовые факторы (NPS, качество процессов).
2. Эмпирический фокус: Анализ показал, что совершенствование PM должно быть направлено на снижение К_КУ ниже 100% за счет оптимизации расходов и повышения качества работы Back-office.
3. Практическое решение: Предложенная BSC-карта для отдела урегулирования убытков вводит сбалансированный набор метрик. Включение KPI «Доля обоснованных отказов» напрямую решает проблему конфликта между финансовой эффективностью и лояльностью, побуждая сотрудников принимать справедливые, а не просто экономичные решения.
4. Организационный контроль: Предложения по автоматизации и внедрению системы скрытого аудита адресованы специфической проблеме «Росгосстраха» — сложности контроля региональной филиальной сети, что позволяет Головному офису обеспечить единые стандарты качества и производительности по всей стране.

Таким образом, предложенный комплекс мер является прямым, практико-ориентированным инструментом, который может быть использован руководством ПАО СК «Росгосстрах» для повышения общей операционной эффективности, снижения Комбинированного коэффициента убыточности и обеспечения долгосрочной финансовой устойчивости за счет стратегического баланса между затратами и качеством обслуживания.

Список использованной литературы

1. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент; теория и практика. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. 1104 с.
2. Калиева О. М., Лужнова Н. В., Дергунова М. И., Говорова М. С. Факторы, влияющие на экономическую эффективность деятельности предприятия // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. Казань: Бук, 2014. С. 93–96.
3. Росгосстрах-Киров [Электронный ресурс] // DDMFO.ru. URL: https://ddmfo.ru/kursovaya/rosgosstrah-kirov/ (дата обращения: 08.10.2025).
4. Методы оценки эффективности MBO, KPI, BSC, OKR. Как выбрать и применить? [Электронный ресурс] // Journalovirus.ru. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
5. Ключевые показатели эффективности: KPI, MBO, BSC. Денвик. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
6. Комплексная оценка эффективности страховых услуг // КиберЛенинка. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
7. О порядке осуществления Банком России мониторинга деятельности страховщиков с применением финансовых показателей. Банк России. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
8. Перспективы автоматизации бизнес-процессов в страховании. Comindware. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
9. Как управлять целями и KPI: методы MBO, OKR, BSC. Directum. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
10. Производительность труда: формула и методы расчета в 2025 году, показатели и факторы роста. T-J.ru. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
11. Критерии классификации страховых продуктов // КиберЛенинка. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
12. Управление по целям – ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие. Topfactor.pro. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
13. Карта бизнес-процессов верхнего уровня — Страхование. Samarov.ru. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
14. KPI для менеджеров клиентского сервиса и сотрудников техподдержки в соцсетях. Angry.io. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
15. 5 основных KPI обслуживания клиентов. E-xecutive.ru. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
16. Итоги 2023 года на страховом рынке и прогноз на 2024-й: от рекорда к замедлению. RA Expert. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
17. KPI для сервиса. Service Adviser. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
18. «Росгосстрах» увеличил чистую прибыль на 68,9% в 2024 году. RGS.ru. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
19. Принципы построения системы мотивации для менеджеров среднего и высшего звена. Consult-cct.ru. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
20. ПАО СК «РОСГОССТРАХ». Эксперт РА. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
21. Урегулирование убытков – залог положительного финансового результата страховой компании. ResearchGate.net. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
22. На какие уловки идут страховщики при урегулировании убытков. Banki.ru. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
23. Коэффициент убыточности (Loss Ratio) // Словарь страховых терминов. Insur-info.ru. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
24. Урегулирование убытков в страховании и особенности определения величины ущерба и страховой выплаты. Fundamental-research.ru. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
25. Организационная структура страховой компании. Studref.com. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).
26. Об утверждении Правил расчета коэффициентов, характеризующих убыточность страховой (перестраховочной) организации. Zan.kz. [Электронный ресурс]. URL: [URL источника] (дата обращения: 08.10.2025).