Система пенсионного обеспечения в РФ и направления повышения ее эффективности (на примере Овюрского района Республики Тыва)

метки: Персонал, Развитие, Пенсия, Сотрудник, Организация, Политик, Пенсионный, Квалификация

Таблица 1. Сведения о получателей трудовых пенсий

Наименование показателей	Увеличение (+), уменьшение (- ) за 2013 г.	Увеличение (+), уменьшение (- ) за 2014 г.	Увеличение (+), уменьшение (- ) за 2015 г.
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Получатели трудовых пенсий — всего, в том числе:	— 495	— 780	— 555	+143	— 72	— 149	— 409	+884	+164	+39	— 426	+835
По старости	+229	+253	+194	+517	+1048	+455	+433	+416	+183	+289	+222	+264
По инвалидности	— 246	— 142	— 218	— 563	— 858	— 227	— 535	— 85	— 113	— 72	— 179	— 20
По случаю потери кормильца	— 478	— 891	— 531	+189	— 262	— 377	— 307	+553	+34	— 178	— 469	— 591

Из таблицы видно, что количество пенсионеров, получающих профессиональную пенсию по старости, увеличивается, а количество нетрудоспособных и оставшихся в живых пенсионеров сокращается.

Однако категории получателей трудовых пенсий по случаю потери кормильца в 4 квартале за 2013 — 2015 гг. происходит увеличение числа получателей.

Характерная динамика ежегодно прослеживается в целом среди получателей трудовых пенсий, т. е с 1 — го по 3 кварталы численность пенсионеров снижается, а в 4 квартале происходит увеличение.

При этом среди получателей социальных пенсий наблюдается «скачкообразная» динамика:

Таблица 2. Сведения о получателей социальных пенсий

Наименование показателей

Увеличение (+), уменьшение (- ) за 2013 г.

Увеличение (+), уменьшение (- ) за 2014 г.

Увеличение (+), уменьшение (- ) за 2015 г.

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

1кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

Получатели социальных пенсий, чел.

+611

-964

-105

+1426

+529

-1146

-585

+1306

-12

-521

-769

+911

Количество получателей социальной пенсии за рассматриваемый квартал увеличилось на 911 человек и составляет 20 543 человека, что составляет 26,3% от общего числа пенсионеров.

Таблица 3. Динамика численности получателей социальных пенсий

Категории получателей	№ строки	2013 г. (чел.)	2014 г. (чел.)	отклонение, чел.
Получатели социальных пенсий, всего (строка 17 формы №94 (пенсия) — краткая)	79	19632	20543	+911
из них:
Инвалиды 1 группы	80	184	185	+1
Инвалиды 2 группы	81	633	641	+8
Инвалиды 3 группы	82	1168	1008	— 160
Инвалиды с детства 1 и 2 групп	83	3386	3569	+183
Дети — инвалиды	84	2442	2396	— 46
Дети в возрасте до 18 лет, потерявшие обоих родителей	85	2751	3120	+369
Дети в возрасте до 18 лет, потерявшие одного из родителей	86	8997	9553	+556

Анализ динамики изменения количества получателей социальной пенсии показал, что увеличение количества произошло в основном за счет количества детей до 18 лет, потерявших одного или обоих родителей. Рост числа получателей социальных пенсий по случаю потери кормильца прослеживается во всех Управлениях ПФР.

Общий средний размер пенсий по состоянию на 2014 г. составил 7833 руб. 57 коп. и уменьшился на 31 руб. 50 коп.(0,4%) против 7865 руб. 07 коп. на 2013г. в том числе:

• фиксированный базовый размер(ФБР) уменьшился на 17 руб. 17 коп. и составил 3296 руб. 48 коп.;
• страховая часть трудовой пенсии (за исключением ФБР страховой части трудовой пенсии) уменьшилась на 38 руб.

99 коп., и составила 3292 руб. 11 коп.;

• средний размер суммы валоризации пенсионных прав уменьшился на 13 руб. 43 коп. и составил 563 руб. 58 коп.;
• по государственному пенсионному обеспечению увеличилось на 38 руб.

08 коп. и составил 1681 руб. 40 коп.

Снижение общих средних размеров пенсий в республике сложилось за счет:

• изменения количества иждивенцев в связи с истечением срока обучения в учебных заведениях и приобретением трудоспособности;
• установления минимальных размеров пенсии при новых назначениях и по прибывшим пенсионным делам из других управлений ПФР назначенных без учета заработка, на основании личного заявления обратившегося за пенсией;
• пересмотра сумм валоризации из положенного расчетного пенсионного капитала.

Таким образом, размер трудовых пенсий за четвертый квартал уменьшился в среднем на 29 руб. 00 коп. и составил на 2014 г. 8394 руб. 53 коп.

Таблица 4. Отчет на 2013- 2014 гг.

Виды пенсий	Отчет на 2013 г.	Отчет на 2014 г.	Увеличено, снижено, руб.	%
По старости	9262, 44	9275, 97	+13, 53	100,2
По инвалидности	6882, 01	6941, 28	+59, 27	100,9
По случаю потери кормильца	3838, 22	3794, 08	— 44, 14	98,9
Социальные пенсии	6191, 99	6202, 18	+10, 25	100,2

Тенденция к увеличению количества получающих помощь граждан с ограниченными возможностями продолжает расти. За четвертый квартал численность увеличилась на 73 человека и по состоянию на 2012 г. составила 5208 человек.

Таблица 5. Информация о численности пенсионеров и инвалидов в Овюрском районе на 2013- 2015 гг.

Численность пенсионеров, чел.	На 2013 год	На 2014 год	На 2015 год
в том числе: досрочно оформленные работники за работу в тяжелых, вредных условиях труда	1958	1995	2036
Численность инвалидов, чел.	1	1	1
в том числе: инвалиды вследствие трудовых увечий и профзаболеваний	680	698	700

Таблица 6. Дополнительные сведения о движении численности пенсионеров за 4 квартал 2015 года по Овюрскому району

№	Наименование показателей	человек
1.	Число умерших пенсионеров в отчетном квартале	6
2.	в том числе в домах — интернатах
3.	Число выбывших пенсионеров за пределы региона
4.	Число прибывших пенсионеров из других регионов	1
5.	Вновь назначенные пенсии в отчетном квартале	35
6.	Численность пенсионеров, выплата пенсий которым приостановлена на конец отчетного периода	11
	в том числе:
	— по причине неполучения в течении 6 мес. подряд	0
	— по причине неявки инвалида	10
	— по случаю потери кормильца в связи с непредставлением справки	1
	— в связи со смертью, в случае непредставления документов для выплаты пособия на погребение	0
	— по другим причинам	0

Доходы по накопительной составляющей бюджета пенсионного фонда Российской Федерации:

1. За 2013 год — 80942, 3 т.р;

2. За 2014 год — 9829, 7 т.р;

3. За 2015 год — 11210, 5 т.р.

Поступления страховых взносов на обязательное пенсионное страхование:

1. За 2013 г. — 57882,1 т. р;

2. За 2014 г. — 55617, 2 т. р;

3. За 2015 г. — 60880, 6 т. р.

Численность плательщиков страховых взносов:

1. За 2013 г. — 207.

2. За 2014 г. — 287.

3. За 2015 г. — 306.

Статистические данные по состоянию на 01.01.2015 года:

1. Количество страхователей (работодателей) — 192.

2. Количество индивидуальных предпринимателей — 452.

3. Количество застрахованных лиц — 15972.

4. Количество пенсионеров -2075.

5. Количество получателей ежемесячной денежной выплаты (ЕДВ) — 1226.

6. Количество получателей федеральной социальной доплаты (ФСД) — 712.

7. Количество обладателей государственного сертификата на материнский (семейный) капитал — 310.

Средний размер пенсии по Овюрскому району — 9370,22 .

В соответствии со статьей 10 Федерального закона от 12 января 1996 года № 8- ФЗ «О погребении и похоронном деле», территориальными органами ПФР выплачивается социальное пособие на погребение в размере, равном стоимости услуг, предоставляемых согласно гарантированному перечню услуг по погребению, указанному в пункте 1 статьи 9, но не превышающем определенную сумму.

Пособие ежегодно индексируется в зависимости от ожидаемого уровня инфляции. На 2015 год федеральным законом от 02.12.2013 г. № 349- ФЗ «О федеральном бюджете на 2015 год и на плановый период 2016- 2017 годов» утвержден прогноз инфляции, не превышающий 5 процентов. Соответственно, предельный размер пособия на погребение с 1 января 2016 года составит 5000,16 рублей, с районным коэффициентом 1,5 (в Монгун- Тайгинском, Тоджинском и Тере- Хольском районах) — 7503,24 руб., с районным коэффициентом 1,4 (в остальной части Республики Тыва) — 7003,02 руб.

С 1 февраля 2015 года размеры трудовых пенсий по старости, по инвалидности и по случаю потери кормильца увеличились на 6,5%. Размер индексации определен с учетом роста потребительских цен за 2014 год. При этом полный размер трудовой пенсии должен быть увеличен в 1065 раз, что будет индивидуальным для каждого пенсионера.

Вторая в этом году индексация запланирована с 1 апреля. Пенсии государственного обеспечения, в том числе социальные пенсии, увеличились на 17,6. Кроме того, с 1 апреля сумма ежемесячных денежных выплат, которые получают федеральные бенефициары вместе с пенсией, проиндексирована на 5. Традиционный перерасчет профессиональных пенсий работающих пенсионеров состоится в августе.

В 2015 г. произошла ежегодная индексация материнского капитала, и выплата, которую получают россияне за второго или последующего ребенка, составляет 453,026 тыс. руб.

Для сравнения, в 2014 г. материнский капитал составлял 429 тыс. рублей. Средства из справки можно потратить через три года после рождения малыша. Их можно направить только на три цели: на улучшение жилищных условий, на оплату обучения ребенка и на финансируемую часть пенсии матери.

Президентом РФ подписан Федеральный закон от 28.12.2013 г. № 427- ФЗ, на основании которого родителям, воспитывающим трех и более детей, предусмотрена возможность зачета в страховой стаж периода ухода одного из родителей за каждым ребенком до достижения им возраста полутора лет в пределах 4,5 лет в общей сложности. Раньше страховой период включал период ухода одного из родителей по уходу за ребенком до полуторагодовалого возраста, не более трех лет для всех детей в семье.

Закон вступил в силу с 1 января 2014 года. Размеры трудовой пенсии, установленные до вступления в силу федерального закона и вступающие в силу, подлежат перерасчету с 1 января 2014 года. При наличии соответствующих документов в пенсионном деле перерасчет будет производиться территориальными органами ПФР без дополнительного запроса гражданина.

В настоящее время органы местного самоуправления ПФР принимают меры по выявлению пенсионеров в соответствии с федеральным законодательством, а также принимаются меры по получению необходимых документов в случае их отсутствия. При этом независимо от того, когда были представлены эти документы, с 1 января 2014 года также производился перерасчет размера пенсии.

3. Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом управления пенсионного фонда России в Овюрском районе Республики Тыва

3.1 Разработка стратегии управления персоналом Управления ПФР

В любом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее компоненты, и набор этих компонентов будет отличаться в зависимости от целей и стратегии организации, задач и стратегии управления персоналом.

Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих политики занятости в организации:

• наем работников с учетом их квалификационного потенциала;
• предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом:
• привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем;
• регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;
• организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков;
• распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;
• обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;
• поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

как уже отмечалось, стратегия управления персоналом может быть подчинена стратегии организации в целом или совмещена с ней, представляя собой единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес- стратегии).

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать:

• усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;
• расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;
• полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. Внешняя среда включает макросреду и ближайшее окружение организации, которые имеют направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом в отделении ПФР, представлены в таблице 7.

Таблица 7. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

№	Среда	Факторы
1.	Внешняя среда: макросреда	1.Ежегодное увеличение функций и задач органов ПФР; 2.Работа со всеми категориями населения; 3.Сложная транспортная схема на территории республики; 4. Автоматизация рабочих процессов.
2.	Внутренняя среда: микросреда	1.Кадровый потенциал организации высокий. 2.Текучесть кадров низкая Уровень ротации персонала низкий. 3.Знания и навыки персонала структурированы. 4.Высокая загруженность работников. 5.Высокая производительность труда. 6.Полный социальный пакет. 7. Стабильное финансирование расходов на содержание органов ПФР. 8.Уровень организации производства и работы соответствует современным требованиям. 9.Существуют перспективы развития техники и технологии. 10.Существует организационная культура.

Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения, стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

Или, например, если в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное месторасположение, а, следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них, то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.

Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в сфере персонала будут индивидуальными для каждой организации, в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации:

• совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);
• оптимизацию численности персонала с учетом его динамики;
• повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;

• развитие персонала (адаптацию- обучение, служебное продвижение);
• меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально- культурное и бытовое обеспечение и др.);

• развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.);
• совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

3.2 Организационное развитие системы управления персоналом

Организационное развитие (ОР), как и другие направления комплексного развития предприятия, должно быть направлено на одновременное решение двух взаимосвязанных задач:

• экономической, заключающейся в обеспечении повышения эффективности производства, в том числе роста производительности труда как непосредственно на основе подъема организационного уровня, так и в результате более рационального использования технического, экономического и социального потенциала предприятия;

— социальной, предполагающей широкое применение социально- психологических методов управления и создание в сфере труда и производства условий для сохранения здоровья человека и повышения его работоспособности, всестороннего развития личности, повышения содержательности труда, формирования ответственного отношения к труду.

Это значит, что реализация любой меры, даже организационной, должна иметь ощутимый эффект не только экономический, но и социальный. Перестраивая организацию труда, производства и управления в соответствии с происходящими в технике и технологии изменениями, необходимо планировать и внедрять организационные мероприятия в тесной связи с социальными, направленными на совершенствование профессионально- квалификационной и социально- демографической структуры кадров, повышение уровня благосостояния работников, улучшение условий их труда и быта и т. п.

Все это позволяет удовлетворить важное требование современных экономических условий: гарантировать взаимосвязь организационного развития с деятельностью, направленной на техническое, социальное и экономическое улучшение компании.

Соблюдение этого требования позволит избежать односторонности управленческих решений и приведет не только к повышению экономической эффективности производства, но и к выполнению социальных задач.

Обратимся теперь к проблеме управления персоналом в контексте организационного развития. Было бы серьезной ошибкой думать, что организационное развитие — это чисто «техническая управленческая задача.

Всегда следует помнить, что любое управленческое решение в конечном итоге выполняется конкретными людьми и персоналом компании в целом. Это означает, что успехи или неудачи в области организационного развития и, как следствие, в обеспечении конкурентоспособности предприятий во многом связаны с поведенческими аспектами организации и управления.

Итак, организационное развитие — это проведение широкомасштабных акций, направленных на совершенствование структуры предприятия и управления, модернизацию этих процессов через более эффективное и основывающееся на сотрудничестве руководство фирмой, позволяющее изменить климат внутри предприятия.

3.3 Предложения по совершенствованию процедур обучения, развития и планирования карьеры сотрудников

Кадровую политику в УПФР в Овюрском районе Республики Тыва можно отнести к активной, то есть лидеры организации имеют средства воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. В отделе кадров есть инструменты для диагностики и прогнозирования персонала на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Существующая кадровая политика УПФР по Овюрскому району основывается на следующих принципах:

• плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;
• комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;
• конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);
• компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;
• сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

По результатам опроса за последний год к работникам УПФР по Овюрскому району РТ применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 24% опрошенных, признание со стороны коллектива — 11%, повышение должности — 6%, почетную грамоту получили 15%, у 35% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 12% опрошенных.

Таким образом, необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В рыночной экономике основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высококвалифицированный персонал. Правильно обученная кадровая политика должна обеспечивать не только управление персоналом, но и заинтересовывать персонал в развитии организации.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:

65 % работников УПФР по Овюрскому району РТ удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом 15% респондентов ответили отрицательно, а 20% затруднились с ответом на этот вопрос.

Опрос показал, что большинство из 65% респондентов считают, что в УПФР в Овюрском районе Республики Татарстан есть возможность для самореализации и саморазвития личности. И только 15% считают, что нет такой возможности, как причина, не позволяющая самореализации и саморазвитию, отмечают напряженность в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, помогающих сотрудникам самореализоваться.

Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% — самостоятельность в работе; 15% — пример руководителя и лишь 10% наказание. Поэтому руководство филиала должно повысить свой авторитет, чтобы эффективно влиять на сотрудников коллектива.

Социологический опрос показал, что большая часть сотрудников не заинтересована в принятии решений, безынициативна, что, в свою очередь, приводит к слабому внедрению инноваций. Предложения наиболее активных и инициативных сотрудников часто не принимаются во внимание. Таким образом, руководство UPFM подавляет инициативу рабочих, а также психологически «убивает» желание рабочих искать новые методы улучшения производственного процесса.

Подчиненные следуют указаниям, потому что боятся более низкой заработной платы и в крайнем случае быть уволенными. Это основано на страхе, который ограничивает инициативу, творчество и может даже привести к сокращению работы. Следовательно, руководство УПФР в Овюрском районе Республики Татарстан должно применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрять и предоставлять рабочим большую самостоятельность в работе, что приведет к большему интересу и инициативе рабочих на объекте.

Таким образом, необходимо отметить, что руководству УПФР по Овюрскому району РТ необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве «судьи» по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

В целях повышения эффективности кадровой политики в УПФР по Овюрскому району Республики Тыва рекомендуется:

1. Внедрение кадрового планирования. Суть кадрового планирования состоит в том, чтобы обеспечить людей работой в нужное время и в необходимом количестве, исходя из их навыков, наклонностей и производственных требований. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

2. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее сотрудников. важно, чтобы организация имела в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с нужной квалификацией необходимый персонал для решения производственных задач и достижения своих целей. Планирование трудовых ресурсов должно создавать условия для повышения производительности и удовлетворенности работой. Людей в основном привлекают те рабочие места, на которых созданы условия для развития их навыков и гарантированы высокие и постоянные заработки. Одна из задач кадрового планирования — учитывать интересы всех сотрудников организации. Следует помнить, что планирование кадровых ресурсов эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
• Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

3. Формирование кадрового резерва представляется эффективным направлением деятельности офиса и отдела кадров. Динамика карьеры менеджера определяется двумя основными параметрами: потенциалом продвижения и текущим уровнем профессиональной компетентности.

Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях — молодыми специалистами;

2) во всех звеньях — руководителями и специалистами из своей и других организаций;

3) в управленческой элите — путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей — специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

целесообразно создать резерв по всем руководящим должностям филиала и, самое главное, по ключевым должностям, общая численность которых должна составлять двести человек. Если невозможно сформировать резервную команду из собственных сотрудников, это признак слабости организации.

При продвижении в запас в первую очередь необходимо учитывать, насколько человек справляется с текущей работой. Для руководителей — это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста — исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:

• определение его численности;
• построение должностной структуры;
• изучение, оценка и отбор кандидатов;
• составление и утверждение списка;
• организация повышения квалификации.

4. В контексте современного развития кадровой политики в УПФР в Овюрском районе Республики Тыва представляется необходимым внедрение методов адаптации персонала.

Они позволяют новому сотруднику быстро адаптироваться к содержанию и условиям работы, социальной среде. В рамках адаптации должно иметь место детальное знание команды и новых обязанностей, должны быть ассимилированы стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

В УПФР по Овюрскому району Республики Тыва необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:

— профессиональная адаптация — в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения характеристик адаптируемого его следует принять к опытному наставнику или направить на соответствующие курсы повышения квалификации. Основная задача этого вида адаптации — определить наиболее приемлемую форму обучения.

• психофизиологическая адаптация — приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. Из-за его отсутствия большинство производственных травм происходит в первые несколько рабочих дней.

— социально- психологическая — адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Это может быть связано с трудностями, которые включают разочарование в ожидании быстрого успеха из-за недооценки трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценки теоретических знаний и обучения.

Так же необходим и обратный процесс — адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практика адаптации должна быть распространена не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель группы сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентирован во внутренних отношениях и сможет рассчитывать, например, на ключевых фигур, которые временно выполняли эти задачи перед ним.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

• необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;
• необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

3.4. Предложения по совершенствованию методов обратной связи с персоналом

Суть кадрового планирования состоит в том, чтобы обеспечить работу в нужное время и необходимое количество сотрудников с учетом их навыков, наклонностей и производственных требований. Планирование персонала учитывает интересы как компании, так и сотрудников. Организация хочет иметь в нужное время, в нужном месте, нужное количество и квалификацию, персонал, способный достичь своих целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

• a)формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;
• б)увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

• планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно- технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность.

Качественная потребность — это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная потребность — это количество дополнительных работников, необходимых организации для достижения своих целей.

Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.

Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации.

Для того, чтобы сформировать состав персонала руководителю необходимо набрать и отобрать персонал.

Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами:

• увеличение затрат на персонал;
• давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;
• технологические изменения;
• рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.

Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение, как для крупной, так и для малой организации.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило: обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким- то причинам не принимаются).

Цели:

• Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
• Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций;
• повышение их значимости в глазах сотрудника.

• Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило: Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие- нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух- трех предложений оставленных без какого- либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер- героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес- план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника. Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудниками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это — оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

• Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
• Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты;
• в каких задачах неправильно расставлены приоритеты;
• где сорваны сроки;
• где не устраивает качество работы;
• уровень ответственности, инициативы и т.д.)

• Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно;
• не в срок и т.д.);
• что помогает, что мешает в решении поставленных задач;
• как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей;
• что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.

• Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».

Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.

Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение — процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что- то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным — это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки.

Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, такой сотрудник — мечта любого руководителя.

Заключение

В условиях радикальной трансформации общества, а именно перехода на рыночные условия жизни, с особой остротой встают проблемы социальной защиты наименее обеспеченных слоев населения, в том числе пенсионеров. Важнейшей составляющей частью социальной политики в отношении пенсионеров выступает пенсионное обеспечение. Последствия рыночных отношений: нестабильность вызывает требование стабильности; дифференциация доходов вызывает более справедливое перераспределение доходов; инфляция — регулирование цен; безработица — социальные гарантии и т.д. Поэтому пенсионная система является необходимым механизмом в рыночных отношениях, гарантирующим постоянную стабилизацию социальных балансов в обществе, способствующим стабильному экономическому развитию государства.

Пенсионное обеспечение отражает национальную идеологию и находится в центре национальной экономической политики. В последние десятилетия многие страны столкнулись с необходимостью реформирования действующих пенсионных систем, вызванной изменением социально — экономических и демографических условий.

Российская пенсионная система за последние годы также претерпела существенные изменения, связанные, в первую очередь, с проведением экономических реформ при переходе России к рыночным отношениям. На основе мирового опыта финансовые ресурсы государственной пенсионной системы были выделены в самостоятельный государственный внебюджетный фонд — ПФР, стали укрепляться страховые принципы в пенсионном обеспечении, получили развитие различные формы добровольного негосударственного пенсионного обеспечения. Впервые в России возникла принципиально новая пенсионная система, включающая как государственное, так и частное (негосударственное) пенсионное обеспечение.

Для предотвращения углубления кризиса пенсионной системы на протяжении последних лет предпринимались попытки ее совершенствования. Однако неспособность паллиативных мер повысить ее эффективность лишь подтвердила объективную необходимость проведения реформы, практическая реализация которой началась с 01.01.2002 г.

Процесс реформирования пенсионной системы представляет собой сложную проблему, решение которой зависит от учета региональных особенностей. Изучение современной пенсионной системы, как совокупность создаваемых государством правовых, экономических и организационных институтов и норм, имеющих целью предоставление гражданам материального обеспечения в виде пенсий, — интересно не только той части населения, которая непосредственно является центральным звеном этой системы, а именно — пенсионерам, но и тем, кто в настоящее время зарабатывает свои пенсионные накопления. В результате реформирования всей пенсионной системы Российской Федерации была модернизирована ее распределительная составляющая и созданы условия для формирования пенсионных накоплений.

В научной литературе и в других изданиях данный вопрос освещен, но недостаточно рассматриваются особенности реформирования пенсионной системы с учетом региональных особенностей.

Сущность реформы заключается в постепенном введении в распределительный механизм финансирования трудовых пенсий накопительных элементов и переходе к использованию технологии условно-накопительных счетов. В связи с внедрением указанных принципов пенсионного обеспечения возникают новые проблемы для пенсионной системы Российской Федерации.

На современном этапе основными направлениями развития пенсионной системы в Овюрском районе Республики Тыва является преобразование пенсионных прав застрахованных граждан, сбор индивидуальных сведений застрахованных лиц о стаже и заработке от работодателей, актуализация лицевых счетов, информированность населения.

К особенностям развития пенсионной системы в Овюрском районе Республики Тыва относятся интенсивное старение населения, приводящее к росту числа пенсионеров, неблагоприятному соотношению численности пенсионеров и трудозанятого населения, развитие социально-экономического потенциала района, влияющее на повышение доходов пенсионной системы в целом также должная организационная структура, обеспечивающая оперативную работу с пенсионерами.

Также выяснилось, что при развитии пенсионной системы необходимо учитывать особенности региона.

Изучение региональных особенностей пенсионного обеспечения населения позволяет выявить общую картину развития региона в целом. Полученные результаты имеют важную социальную ценность для практики пенсионного обеспечения.

В настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к кадровой политике любой организации. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия кадровой политики с управлением организации в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала организации, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:

• создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
• интеграция кадровой политики при стратегическом планировании организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
• разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
• защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
• исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Таким образом, одними из основных положений развития кадровой политики организации должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др.

Содержание кадровой политики не должно ограничиваться только наймом персонала, но и касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика организации — обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В настоящей работе обозначена целесообразность реализации в отдельно взятом структурном подразделении фонда, а именно в ГУ — Управление ПФР по Овюрскому району Республики Тыва четко продуманной, взвешенной и тщательно выверенной стратегии управления персоналом.

Литература

[Электронный ресурс]//URL: https://ddmfo.ru/diplomnaya/pensionnyiy-fond-respubliki-tyiva-ofitsialnyiy-sayt/

1. Конституция Российской Федерации: принята всеобщим голосованием 12 декабря 1993г. — М.: Юридическая литература, 2012.

2. Федеральный Закон «О тарифах страховых взносов в Пенсионный фонд РФ на 1998 год» от 08.01.1998 г.

3. Федеральный Закон «О государственных пенсиях в РФ» от 20.11.1990 г.

4. Федеральный Закон «О порядке исчисления и увеличения государственных пенсий» от 21.07.1997 г.

5. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2012. — № 1. — С. 50- 52.

6. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.- М.: Экономика, 2009. — 341с.

7. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. основы построения системы стимулирования. //Кадры предприятия. — 2013. — №7.

8. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2012. № 4. С. 28- 31.

9. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. — 2011.- № 7. — Прил.: с. 44- 47.

10. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. — 2014. — № 1. — С. 88- 101.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Триада- ЛТД, 2015. — 384с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 2015.- 214с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2010. — 296с.

14. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент». Москва, МГУ, 2014 г. — 412с.